严格意义上，联想的“PC+战略”还没有完成阶段性的胜利，即便他们刚刚迎来一个标志性的事件：在刚刚公布的2013年第一季度的财报中，智能手机和平板电脑的总销量首次超过了PC。

但在两个维度上的不确定性让联想集团董事长兼CEO杨元庆无法像他的前任柳传志那样，在2010年的联想誓师大会上喊出“与誓死一战”。他的目标当然换成了三星，两家在国内市场份额的差距5%的数据已经维持了快一年的时间(根据赛诺的数据)，而且还没有缩小的迹象。

其一是它依然无法完全在追逐者中脱颖而出，虽然几家调研机构的数据常常打架，对于联想和华为谁是国内第二名的争论从未停止过，但两者的差距实际上微乎其微。这还不包括“中华酷联”的另外两家—酷派和中兴，在竞争最激烈的中低端市场，他们都在伺机而动。

而真正让杨元庆头疼的是第二个维度：3000元。联想已经站稳了2000元，在这个价位段上，它在供应链上的优势显而易见。但站不上3000元，就无法直面三星，那里才是三星最核心的主战场。智能手机的旗舰产品K900是联想发出的第一发子弹，在联想内部，它一直被定义为三星GALAXY　Note2的对标机型。

联想从不掩饰自己想要进入高端市场的急切，据联想中国区总裁陈旭东透露，K900最初的内部定价是3999元，但最终的价格是2999元，放弃1000元的利润空间，目的显而易见。“我们所有的人都在盯着它，如果这个还站不住，你就很难往上走。”陈旭东说。

这对主管PC+业务的Lenovo业务集团总裁刘军来说，绝对是个挑战。虽然他所管辖的MIDH(移动互联及数字家庭业务部门)集团已经占到联想整体营收的14%，但无法逆转的趋势是PC的下滑。在联想的PC业务失去供血功能之前，他必须先让智能手机和平板电脑有足够强大的生存能力。

强国心态

杨元庆一直在鼓励刘军的“强国心态”，在去年6月第一次成为国内智能手机市场份额第二名时，刘军还觉得不可思议。更早的时候，柳传志在卸任仪式上对他大加褒奖，称未来对他的资金支持“没有上限”，坐在台下的刘军还有些诚惶诚恐。

那时刘军手里的牌“杂乱无章”，根本无法给他提供足够的信心。2011年6月的市场数据显示，联想在整体手机市场的份额仅为4.72%，位列第五，智能手机的排名则更靠后，位居第十，市场份额仅有0.72%。这看上去是一个既没规模，又没未来(功能机居多)的业务。

但这一年来，联想的改变显而易见，它越来越多的主打产品集中在1500-2000元的价位段，这跟前年有很大不同，那个时候主推的A60是绝对的千元智能机。而且，功能机(feature phone)的占比已经低于10%，“我现在跟你说的'手机'就是指智能手机。”刘军在接受经济观察报记者采访时，一再强调这个概念上的不同。

联想不再是“土鳖”厂商，刘军如今言必称三星。在今年4月的一次内部员工大会上，他甚至一反常态地提出了一个高调的业绩目标：年内实现1亿台Lenovo品牌终端的出货量(包含4000万台PC)，这个数字在去年仅为5000万台。

他已经找到了在中低端市场上突围的办法，快速的供应链反应、渠道的下沉和丰富，以及和运营商密切的合作。但问题是，在这个领域的成功往往会让一家公司陷入所谓的“中兴陷阱”，低毛利导致越卖越亏，而低品牌价值又让它难以进入高端市场。去年第三季度，中兴通讯预亏近20亿元，一个很重要的原因就是它在低端智能机市场上的布局过于激进。

联想自然面临同样的境况，只是程度问题。现在的一个表象就是在用K900上探2500-3000元价位段时，必须砸下铺天盖地的广告。当然三星也是这样做的，但它的品牌价值已经可以让Galaxy S系列的四代产品卖出第2000部手机的时间越来越短：7个月、5个月、50天和不到30天。

这是刘军必须承受的，当年正是他把联想的“精品战略”调整成了中低端市场的“机海战术”。“我们必须有足够大的规模，这会让我们在供应链的谈判上有更强的话语权。”刘军称。杨元庆也肯定了刘军的这一决策，“如果苹果推出廉价i-Phone，那就证明我们之前的战略是正确的，移动终端市场正在发生着这样的变化：中低端市场和新兴市场的增速更快。”

但问题是当联想变成了“大国”之后，又如何去变成一个“强国”？

机制先行

联想的判断是革命性的变化在未来已经很难出现在智能手机上了。“这个产业链已经非常成熟，而一旦成熟，就会进入缓慢成长期。这时候拼的更多的是效率、持久的投资等方面。”陈旭东称。

基于这个判断，联想的逻辑就是迅速地搭建各种机制，让整个环节可控，这甚至包括创新。刘军经常在内部分享的一个理念就是：“我要造一部巨大的机器，这个机器是一个研发的引擎，在这个机器的运转机制下，高质量的产品，创新的产品会源源不断地像流水线一样生产出来。”在他看来，在大规模的、复杂项目上完成创新就必须依赖机制。

于是，在他刚刚接手MIDH时，除了制定了机海战术和定位中低端市场之外，大量PC的管理经验被注入进去。这在当时引起不小的争议，用PC的逻辑去做手机，死亡案例比比皆是。

刘军先是重组了研发部门，把智能手机和功能手机的研发人员合并，前者成为业务重心，后者则完全外包出去。之后对于组织架构和供应链的改造开始同步进行，在现在的团队中，有PC经验的员工占到一半，这被他认为是合理的方式，“因为智能手机本身就一半是PC，一半是手机。”

刘军并没有过多地去解释“机制”，“这是一个特别巨大的系统工程，就像盖房子一样，有很多细节。”而三星被他认为是拥有这种能力的公司，“我们之所以花那么多的精力去搭建这样复杂的体系，原因就是在这套体系之下，它的产品创新是持续的，而且有保障。”

在联想常规的名为PIDT的会上，产品研发、销售、供应链、质量控制等部门的相关负责人都会在，尤其是在产品立项的时候。供应链永远是重要的角色之一，这是刘军从PC上“嫁接”过来的，跟其他的手机厂商不同，他总是希望能把手里已经有的积木给摆好。而其他厂商更多地在关注技术层面所谓的创新，这使得联想的产品往往能打出时间差。

在刘军的概念里，决策就应该是在机制下产生的，“产品不应该是我拍板，而是那些有才干的产品经理拍板，因为他们更接近目标客户群。”他一直认为“一把手工程”有很大的风险，“当然包括元庆在内的LEC(联想执委会)成员都会给出建议，机制在这个时候所起的作用就是基层好的建议能直接传到高层，而高层在一些战略性业务上的亲自推动，会让它一路绿灯地跑在产品线上。”

MIDH现在是个“自治区(刘军语)”，联想把越来越多的资源倾斜到这边，于是，它有了独立的供应链和销售体系。刘军最重要的要求就是“快”，端到端的整合能力要足够强。从某种角度上讲，这正是他当年操盘天禧系列电脑和全球供应链所形成的方法论。

特殊的合作伙伴

这样说来，联想智能手机打败三星的武器依然是供应链，在这一点上，刘军已经强调了很多遍。

2011年4月，MIDH才明确了供应链的策略。一方面，联想把更多的制造放在自己的工厂里，“手机的整个生命周期只有4到6个月，所以就要求系统的反应速度要很快。”据负责MIDH供应链的联想副总裁关伟透露，跟PC时代不同，联想甚至掌握了二级或三级的供应商，“我们是从电阻和电容买起的，手机里面的一整块板子都是我们自己在做。”

而另一方面，联想开始有意识地去选择一些合作伙伴，大家共同承担风险和开拓市场，“这一点很不一样，以前每年3月份，各个合作伙伴开始来招标，结果是谁便宜我们就选谁，以控制成本为第一位。”关伟说。但包括一直和联想合作的京东方等在当时都只是中等规模的厂商，“我们一旦决定了人选，就会把所有的订单都给它。当然为了保险起见，也会根据规模加入第二个，甚至第三个供应商。而一旦你把资源都集中在一起时，这家供应商就会死