有了以上两个基础，京东调整的步伐和节奏，更像是一种更加文明和稳定的生长方式。“这次梳理，是京东下一个10年奔跑的基础。”隆雨说，如今京东已经在刘强东之外，有了自己的成长路径和逻辑。

不过在表层变化背后，真正驱动京东变革的，是来自未来战略中心的迁移。

如果说前10年的京东，是沿着“卖货”的电商基因成长，那么未来京东需要并驾齐驱的另三驾马车是“物流平台、技术平台和互联网金融”这是刘强东在2013年公司年华上明确的3个新业务方向。

竞争的焦点变化了。

和京东在上市节奏上，最重要的参照物阿里，最近动作战略感极强，包括天猫菜鸟网络这一大动作的落地，弥补了阿里一直缺失的“最后一公里”；阿里金融的余额宝、信用支付和小贷业务的颠覆力量，震动了传统的金融行业。

其实在美国，很多投资人已经能听懂京东的模式，也能理解京东和阿里的差别。对于刘强东来说，目前的京东最好的状态是在保持高速成长的条件下，“不急于盈利”或“保持微利”，并加强新的业务领域。

比如京东的最大强项物流。5月，京东在物流配送上刚刚建立了“新的标准”，推出了可将配送时间延长至22点的“夜间配”和从下单起3小时内送达的“极速达”服务。据了解，京东6个物流中心覆盖了1188个区县，上海正在建设的“亚洲一号”一期已经封顶，预计年底投入使用。

当然京东也有明显的软肋。在技术层面，京东仍然没有达到数据产品化。甚至可以说，京东数据还处在很原始的阶段，底层架构搭建成型，但是对数据的技术应用和理解上还有所欠缺。

就像京东的采销部门，内部常调侃说，京东有3类采销：一是最好的中关村采销，这和起家有关；二是来自家乐福沃尔玛的采销，这些人拥有卖场思路；但最稀缺的，是互联网的采销思路。“有没有互联网的百货思路，是否真正理解产品、用户、流量三者之间的数据关系，通过中间的逻辑，去驱动采销和数据分析，才是未来更加重要的。”高级副总裁徐雷说。

“刚刚过去的6·18，京东筹备了2个多月。”京东CMO蓝烨说，从自营产品提前对产品线，提前备货，到促销期间市场投放结构变化方案、提前安排好配送员及大促期间住宿，保证仓储配送的产能——相比2012年突然而起的8·15，这次的大促是一次系统工程，内部价值链条需要充分的沟通。

还有更换域名、更换图标，上线生鲜、商超等全新频道……以上的每一个动作，都是这家公司的加速快跑。以京东的发展速度，可以预料未来一定会有越来越多的项目需要创新，各项资源也会越来越稀缺。

真正考验这家公司的问题，来自管理层面是否能更加开放，是否能允许更多的试错。事实上一个企业的开放程度创新程度，尤其需要文化和制度的配套支持。敢不敢投入？有没有允许失败、鼓励创新的价值观？做十个成一个需要巨大的魄力。

今年，京东的目标从成交总额1000亿调整到了1100亿。无论刘强东这次的改变是否彻底，是否成功，一个企业达到最好状态的基础，不仅来自内在的运转节奏和方向感，更来自一个企业和企业家，在不同时期的“随机应变”，平衡好什么才该“拿起”和“放下”，在正确的时间做正确的事情。