谈及中国的电商行业，京东是不得不谈的一个标志性企业。从一个挑战者到被挑战者，刘强东和他的京东正在进行着角色和目标的转换——如果说前10年的京东，是沿着“卖货”的电商基因成长；那么未来，京东需要并驾齐驱的另外三驾马车——物流平台、技术平台和互联网金融。（翰阳）

今年是刘强东的思考年。

他的确有一段时间没有“亲自”出现在媒体的视野里了，按照刘强东自己的说法，这个时间会是1～2年——如果放在以前，大家一定会以为，用不了多久他就会按捺不住满血复活。但在2013年过去的6个月里，这个人和这家公司似乎真的发生了一些变化。

就在上个月，刚刚结束京东10周年大促，6月17、18、19三天的“老刘专场”销量超过700万单，3天内销售额突破50亿元。据第三方数据显示，整个6月京东持续盘踞电商流量高位，高峰期达到所有主流B2C电商流量的55%。相比去年更像是一场“微博公关战”的8·15，时隔10个月的6·18大促京东释放出了该有的能量。

更重要的在于，这是一次“没有老刘”的专场。从6月9日开始，刘强东根本没有在公司出现，据说近半年来，他时常是在美国和欧洲“游学”状态，旅行、学习和“见一些人”。

这在以前是完全不可以想象的。从2012年8·15时的风口浪尖，到如今的低调动作，没有人知道，这是不是刘强东给自己设定的“强制隔离”。但可以确认的是，随着企业在不同阶段、不同体量、不同位置的改变，这绝不仅仅是一次来自营销层面的表层变化。尤其当一些问题被集中暴露，更需要企业和领导者从高速的运转和惯性中跳脱出来，思考该怎么做。

从一个挑战者到被挑战者，刘强东和京东正在面临什么样的转换？刚刚过去的10个月，这个人和这家公司经历的这个重要节点，将开启京东的下一个10年。

为什么要变化

一个公司最重要的“十年大促”，没有了曾经“激进好战”的老大镇守，订单量很大，却平顺度过波澜不惊——无论对于刘强东还是京东，都是过了一道关。

过去的9年，京东平均的增长速度超过200%。很多人对京东的认识在于，用低价格积累份额，用各种新闻营销品牌，用资本支撑“剩者为王”。可以说是一种必然，在如此高的发展速度下，内部不可避免的会产生一些问题。

尤其是面对外部并不成熟的网购环境、面对像阿里、亚马逊、苏宁等等对手周遭林立，京东的前一个10年，刘强东的冲锋陷阵更多像是一种“企业需要”和“不这样做不行”。这也是为什么在快速冲击规模的过程中，京东逐渐“被认知”为一家营销导向的电商公司。

于是有人认为，如今刘强东的低调隔离，是近一年来他的性格发生了变化。其实刘强东究竟是一个什么样的人，从来都是见仁见智。有人说他外圆内方，“交互界面”不错，也有人说他爱冒险，控制欲强，其实他对外界的声音根本不在意。

不知有一个细节是否能说明点什么。2013年初，高管团队做文化梳理的workshop，刘强东全程参与但只被赋予有观摩权和一票否决权。据很多高管还原当时的场景，现场大家都激烈争辩，核心价值观之一究竟定在“激情”还是“效率”上，一直僵持不下，老刘一拍桌子说，“激情的元素绝不能少，京东一路创业没有激情坚持不下来。”最终将这一票否决权用在了这里。

就像一位常接近刘强东的内部人士所说，一个成年人的性格很难在短期内真的改变，“老刘”还是“那样”，只是当下的环境告诉他必须做出一些选择。

一个企业在发展不同阶段，基因和要求是不一样的，无论产业环境的牵引，还是自身内生的推动，势必会面临着不断的蜕变，甚至领导层要必须放下一些个性，“被迫”去做一些相对正确的事情。这个过程在很多企业都发生过。

今年年初，马云用了一种剧烈的方式，又一次将阿里集团的事业部打散再重构。摆脱单纯靠KPI考核的成长方式，而是以“失控”的方式突破旧有格局，并以此让一家大公司产生新的秩序。

差不多的时间，曾在去年8·15和京东分庭抗礼的苏宁完成了更加彻底的转型。从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了巨幅的重整和升级。原有的矩阵式组织被划分为事业群，以“本地化”串联打通线上线下两层业务。破釜沉舟的决心震动产业。

面对这些可能不会有“大问题”但依然主动求变的企业，所有人都在加紧修炼内功，并向更有空间的战略阵地转移，产业格局瞬息万变，曾经“野路子”“比大声”的营销式打法已经没有意义，刘强东该怎么做？

这似乎意味着一家公司进入到了一个巨变的节点。没有人比刘强东更加明白，下一个10年京东更需要团队组合拳，而不是任何人的单独作战。而在这个过程中首要且必要的一件事就是，“自主隔离，逐步放权”。

就像为了进一步优化管理效率和流程，明确各个层级上的管理权责划分，京东内部最近执行的ABC原则。ABC是指汇报层级，即将整个公司的权力分成：人权、财权、事权，并以ABC的方式逐层汇报审批。一件事情，只需要向上汇报两级即可完成审批处理。“从前有些事情汇报层级太多，到最后还是汇总到刘总那里，效率不高。”CHO隆雨说，新制度更加扁平，简单。

其实稍做回看，京东近一年来关于“人”的变化确实不少。刚刚升任CSO赵国庆为副董事长，这是京东史上第一次出现的职位；从优购再次“回归”的市场副总裁徐雷。还有自去年以来，京东引入了数位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯达康；投行背景的蒉莺春现在负责POP平台；SONY前高管李曦负责公关等等。

在京东，过去的人才管理大多粗放不讲究，但这种管理人才方法显然不适应京东的现状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作，都在为走向国际化做足准备。

京东“只有”刘强东的局面不是轻易能打破的，“老刘”的所谓的放权是否真的彻底也需要时间验证。但至少现在看来，刘强东在努力做这件事。京东未来的人才愿景，有一个“70%内部提拔”机制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她经常收到邮件，刘强东会说：“谁谁谁不错，你去把他挖进来。”

相比很多电商公司，外界比较少了解京东的管理哲学。但是作为一家“有上市预期”的公司，人才未来的留存率也无疑成为京东的下一个考验。但一个伟大公司的进化过程，一定是以组织协调的方式发展，这点毫无疑问。

表象背后

目前时局，外须和戎，内须变法。

2013年，在京东的历史进程里，是前面10年的最后一年。从一个单纯的B2C到如今的体量，迅速的扩张背后，刘强东也在不断自省。当企业越来越大，发展到一定阶段是否一定要改变自己？这种改变要怎么改变？

上半年，京东内部做了两件事。

一是团队文化的梳理。其实随着一些新鲜血液的加入，已经让属于这家公司的性格和文化产生了变化，团队也越发向理性迁移。但是环视周围的互联网大公司，大多都有自己明确的企业文化。比如腾讯的工程师文化，阿里的小二文化，但似乎在外界的感观里，京东文化并不非常清晰。

梳理后，新旧两版的企业文化并没有太多“全新”的东西。而是在现有的基础上更加体系化——一切的核心价值观是“客户为先”，通过“诚信，团队、创新、激情”4个支点来辅佐支撑这个价值观。

二是做了人才的盘点。年初，京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起，画一个坐标，横轴是能力潜力，纵轴是绩效，以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。

比如最顶端的“9”代表各方面都最出色的员工，且只能占该团队的5%。这个过程大家就会有PK，这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队，区分出专业型人才和管理型人才