前已推出第三代产品，但每一代点亮屏幕的实现方法均各不相同。第一代手机与平板连接需要三个连接器：micro USB、HDMI和外接天线，并以三个地方传输讯号。第二代时，设计师则将其简化为两个接头。一个是外接天线，Micro USB与HDMI则整合到一起。设计师随后发现若中间是micro USB ,两边是HDMI,接口就会造成开口较大，用户插入数据线就会显得很松。“这还是不够完美，设计师最终更新设计，将信号配置从左右改成前后。这就是华硕的Hard Way。”曾长逸对《环球企业家》说。经此一役，插口再也不会有晃?动。

对于产品，他最为关注的是所谓“3E”要素，即“简单(easy)、卓越(excellent)和惊喜(exciting)”。另外还包括一个隐藏未说的“e”，即“经济适用”(economical)。他有着独特的产品嗅觉，曾作为英特尔唯一邀请的客人参观其试验室，并与其首席工程师畅谈整个CPU架构设计。当时，他发现英特尔和微软Vista系统搭配会导致CPU的散热困难，于是就在白板上画出CPU内部的改进结构，最终帮助英特尔阻止了瑕疵产品的面世。

在很早以前，施崇棠就预见到未来的产业推动力是“无所不在的运算”，要求华硕提前进行3G、4G方面的研究，并申请基础性专利。“为什么还没有做手机，华硕就去投资研究专利，参加制定标准？我要的就是有远见，能看出将来。看未来的东西，技术深度非常重要，但不要被技术陷阱限制住，要把设计思维带进整个公司，我们叫内化。”施崇棠对《环球企业家》说。

一方面，施崇棠希望华硕可“预见”未来，另一方面亦能敏锐捕捉市场。施崇棠曾倡导通过消费者“焦点调查”的方法，观察试用者对华硕产品的反应，但后来他发现这种方法未必能帮助华硕做出最好的产品。这一创新者的窘境类似于福特尚未造出汽车前，普通大众去问福特有无办法造出一台汽车，后者当时只能提供“一批跑得更快的马”。

“你要仔细观察消费者的潜在需求，好好地倾听。消费者可能没有办法告诉想要什么，你必须自我革新。当消费变化时，技术必须看到趋势。”施崇棠解释说。例如当消费者的工作、娱乐、生活密不可分时，设计者就必考虑消费者什么时候会需要多大的荧?幕。

有时这必须打破加法与减法的平衡。在做EeePC时，华硕曾试图传递一种概念：Wintel的束缚可以打破了，创新可以以减法的方式进行。但在此后，施崇棠却反向做加法，华硕当下的产品如Transformer Pad、PadFone、FonePad均强调“多合一”的概念。“上述做法看似相互矛盾。我的观点恰恰相反，”施崇棠解释说，“极简仍很重要，‘+1’则要求超越消费者需求。产品要准确击中消费者，成本需要很多拿捏，美感也很重要。”

在此方面，宏碁创始人施振荣曾是施崇棠的老师。“施振荣本身是一个很好的领导者，他有很大的格局，这方面我跟他学了蛮多。虽然技术上是我在帮助他，但是他明白怎么把技术变得简单。”施崇棠评价说。1979年，施崇棠加入了当时只有七人的宏碁，与施振荣一起以英特尔386微处理器组装32位数PC机，并在与IBM的竞争中拔得头筹，进而打破当时台湾电脑制造业仿制成风的僵局。386电脑亦为宏基带来了世界级声誉。施崇棠曾为此曾兴奋得彻夜难眠。

施振荣为其带来的另一个影响是“让我第一次相信人可以有远大梦想。”年轻时，施崇棠曾是个技术狂，而后才开始学习管理。他是管理学家弗雷德蒙德·马利克( Fredmund Malik )的忠实信徒，随身携带着其所著的《管理成就生活》，并对如下观点深以为然：“管理中的基本问题不应当是如何让天才做出惊人的业绩，而应当是如何让普通人做出不同凡响的业?绩。”

在实际工作中，最重要的是“让鸟飞得更高，鱼游得更快”，而非“让鸟去游让鱼去飞”。在宏碁担任工程师期间，他曾依此培养出大量人才。当时宏碁流行一种观念，即要鼓励和帮助工程师，培养出更多高手，大家一起赢，而不是自己“留一手”。如此观念令其受益终生。

在管理中，施崇棠非常强调学习力。例如推进笔记本业务时，施手下的研发总经理认为自己已经是高手，施则提醒其不求快，先去啃透电磁学的书，基本功扎实后再去开发产品。在旁观者看来，施的为人堪称表率。1989年，他任宏碁个人电脑总经理，同伴看到主板产业的机会决定出来创业。当时宏碁正处于低谷，施崇棠自己拿钱支持同伴创业，并坚持留在施振荣身旁四年。如此行事风格亦赢得大批追随者。

现任CEO沈振来即是施崇棠一手培养的爱将。在华硕内部，两人经常通力合作完成“不可能的任务”。第一次是在2002年，当时华硕主机板自有品牌与代工总量只有2000万台。施崇棠提出“巨狮计划”，沈振来则负责实施，该计划要求华硕加子公司华擎(ASROCK)的产量必须超过技嘉(Gigabyte)、微星(MSI)与精英(ECS)之和。当时三者产量超过4000万台，是华硕的两倍。沈振来最终只用了三年时间，在2005年就达成超过5000万台的产量，另三家公司合计仅4800万台。

第二次发生在2006年9月，施、沈二人仅用四个月时间就确定了EeePC项目，并只用一个月完成了专案和全套操作系统的demo开发—业界至少需要三到四个月才可达到相同的水准。华硕还首次导入千人测试，以解决所有与使用者体验有关的bug，而最终将产品实现量产，华硕也只用了半年时间。另外，华硕还将EeePC的产品成本神奇降至200多美元，与此同时，类似产品则需700至800美元。尽管当时电池及其他元器件的供货不足，华硕仍在第一时间就量产30万台。此后华硕EeePC一炮而红。

沈振来完成的第三次任务是顺利开发ZenBook、Transformer Pad。“让华硕在智能手机领域里成为关键选手，是我下一项‘不可能的任务’,这是接下来两年最大的挑战。”沈振来对《环球企业家》说。在接下来的一个月，谷歌和华硕或将推出的下一代Nexus平板电脑。若该款产品年出货量突破800万台，加上华硕的自有品牌，华硕有望在安卓平板电脑领域全球登?顶。

眼下，摆在施崇棠面前的仍是一条铺满荆棘的“难行路”。如何在移动互联时代，将智能手机打入主流市场，如何在谷歌之外真正重塑EeePC时代的辉煌，这都尚待考验。“你要尽量多听，多了解。弱点在那，那就要尽量弥补。”施崇棠坦言有时为了与时俱进，他会经常向年轻人请教。

“越苦的时候，你就要越有韧性。”施认为赢得成功的关键要素除了梦想与远见之外，坚韧尤为重要。在施崇棠看来，要做顶级企业领袖需要具备如下特质。一是主动积极的价值观和人生观，要面对逆境和残酷的现实，永远采取攻势；第二是专注，能把一个东西做到最极致；第三是全脑的修炼；第四是带领新人的领导艺术；第五则是知易行难的商业智慧。

在工作之外，施崇棠最大的爱好是禅修。他认为学佛并不消极，修炼也不是非要到深山去，最重要的是修炼内心—把所有消极的东西吸纳进来，然后以轻盈、有弹性的心去处理它。“面对所有最残酷的现实，它们已经都在那里了，你必须要接收进来。”施崇棠对《环球企业家》说。