华硕电脑设计中心资深经理曾长逸对功能与技术的融合深有感触。华硕PadFone需将手机“嵌入”平板，但工程师发现当手机插入平板后，因手机屏幕外覆一层金属，手机信号的发射就会受到干扰。工程师最终不得不考虑在手机插入平板时增设天线，以解决手机通话难题。

PadFone最终开创了手机置入平板的新品类，但在研发之初，安卓系统的原始功能却无法实现手机与平板使用中的切换问题。华硕工程师就必须预想多种状况，例如手机放进平板时来电怎么接听？若手机放进平板需要稳固，而拿出则要方便，两者本身亦有冲突。这需要设计师在细节方面精雕细刻。

设计思维亦要求设计师考虑更多的品质要求。以往设计部门设计出开关键位置，工程师只需依此执行即可，并不会评估开关按压的感觉，对设计结果也不会提出异议。依照惯例，华硕设计师会将开关按压设置在160至180克，但如此设计，用户很容易误操作。为了规避这一点，工程师最终将开关按压必须设定为300克。但如此，供应链部门会发现市场上并无类似的开关，它必须重新寻找供应商，以支持设计部门。

另一个随之而来的难题是如何节约成本。“设计思维的彻底实践需要兼顾加法及减法管理，把跟消费者体验相关的部分做到更完美，无关的部分适当减少甚至删除，如此确保产品附加值、外观、性能都能实现最佳，价格也可得到最佳控制。”沈振来对《环球企业家》说。沈透露华硕通常会严格控制零部件成本，而在IPS屏幕、外观造型等方面则坚持投入。

在施崇棠的力推之下，设计思维席卷了不仅包括产品研发、设计等整个工程师部门，还包括渠道、销售、品牌等部门。为了获取前沿趋势，施崇棠要求设计团队前往巴黎家具展、米兰设计展、美国CES等国际展会获取灵感，并研究各行各业的创意想法。华硕集团全球行销总监杨丰泽2012年9月曾专程前往纽约第五大道苹果体验店考察。杨丰泽发现苹果店铺内虽然人山人海，但消费者仍能专注体验感受产品，店员也有条不紊地观察顾客并为其服务。华硕亦开始在店面设计方面耗费心思。杨丰泽向《环球企业家》透露，华硕目前计划在欧洲、美国、中国内地等布局体验店。此外电子商务渠道的创新模式、与运营商合作亦是其思考内容。

在营销端，如何将变化与产品“咬合”则是华硕电脑中国业务总部副总经理郑威的挑战。郑威至今记得2002年10月加入华硕时的情形—浓厚的工程师文化扑面而来，即使在行销部门，人员也多拥有技术评测背景。当时，华硕已进入笔记本领域五年之久，其第一台笔记电脑P6100曾随俄罗斯和平号空间站进入太空平稳运行600余天，但却鲜为人知。多少消费者对华硕的认知仍停留在“华硕主板，坚若磐石”上。2003年，郑威遇到王石，后者正准备登顶南极洲最高峰文森峰，华硕则将当时世界最轻的电脑S200送给王。这台电脑伴随着王石最终登上了文森峰。2005年，华硕继续赞助王石等人完成“7+2”的极限挑战，实现了中国人在“7+2”探险史上零的突破。华硕亦藉此在大陆全面推广笔记本，市场排名也由十名之外飙升为国内第二名。

在市场推广中，郑威发现消费型笔记本80%的销售额由80后消费者贡献。这一代人更在意表达自我情绪，追求独特个性。郑被迫重新思考—当消费者的产品需求由技术转变为个性时，华硕该如何与之有效沟通。2010年，华硕提出了“爱梦想，做自己”的品牌主张，并集结李开复、小柯、薛蛮子等名人与年轻人互动，华硕还与韩寒跨界合作—在郑威看来，韩寒正是80后梦想行动派的代表。2011年，华硕则邀请周杰伦亲自参与N43SL笔记本产品的设计开发，这款周杰伦的定制版电脑以青花瓷的圆形轮廓为基础，并尝试了涂鸦、双截棍、飞镖暗器、黑白琴键、魔术等与周杰伦相关的设计元素。

在此期间，华硕亦推出一系列“无与伦比”作品。2011年横空出世的ZENBOOK即是一例。ZENBOOK机身前缘厚度仅为3毫米。ZENBOOK三毫米一体成型的设计经过数次焠炼，正是源于艺术家思维的启发。Zen在英文中是禅的意思。为推广这款产品，郑威曾专门请教一位禅修达16年的日本禅师，后者告诉她“禅”应是通过专注的方式达到“三昧”的状态，并通过不断修炼到实现，于是郑威提炼出“百炼成Zen”的口号，并请来诸多个性鲜明的品牌代言人。例如坚持四万多个小时弹奏、上亿次弓弦练习的小提琴家吕思清，以及经受数次起伏，最终在攀登中找到自我的儒商黄怒波等。作为华硕无限变形手机PadFone的第一个用户，艺人黄晓明也被华硕选作理想的代言人。黄是娱乐圈的拼命三郎，每天早上五点起床工作，对工作品质的要求近乎苛求，他坚信“我不是最好的，但要做最努力的”。“黄晓明在商业领域的投资探索和华硕PadFone的跨界理念契合。这正是一种跨界变形。”郑威对《环球企业家》说。

难行门

在华硕内部，施崇棠一直强调修炼与知易行难。例如大学毕业时，他曾向其指导教授请教“大公司”和“小公司“的差别，后者的答案是大公司容易限制在某一方面，小公司则五脏俱全，凡事都要亲力亲为。施最终选择了后者。

领导华硕，他一直坚持三种商业智慧。第一，不管什么产业，客户的快乐永远是最重要的事情；第二，要了解和强化核心竞争力，这是公司成败的关键；第三个是要走“难行门”，越困难就越必须用实实在在的努力将其克服，如此才能卓越。其随身携带的平板电脑中甚至存有这样一幅漫画。一个和尚面前有两条路，一条路满是鲜花、食物，另一条路则是荆棘与野兽。施崇棠将其称之为“易行门”与“难行门”。在华硕内部，他常常讲起这个故事。“易行门虽然前面看起来好走，但最后此路不通，因为你的对手也走。难行门才是最后对的路，这也是华硕的路。”

当惠普、戴尔、联想均通过收购以完成硬件与软件的布局时，施崇棠却并不这么做，他将并购式增长视为“易行门”。“这个行业有很多诱惑，但很难走，如果收购错的话可能败的一塌糊涂，即使收购对了，也需要很多时间整合。施先生希望避免走到身不由己。”郑威解释说。

很多时候，施崇棠均选择我行我素，岿然不动。华硕曾有机会收购高利润的日立液晶面板业务—三星、LG、明基等竞争者均拥有面板工厂。施崇棠综合评估之后最终却放弃了收购。原因在于面板产业进入风险较高，受产业环境影响巨大，而华硕的核心竞争力在于技术创新，在变革时能保持弹性，两者契合度不高。“我们希望企业是可以‘有机’地增长。我并不是反对并购，只是并购的目的应该是奏效，能够融合起来产生一股新的力量。关键是要做到‘Think through’很难。”施解释说。

施崇棠的谨慎是有理由的。在过去数十年间，他曾多次遭遇险境。做主板时曾遭遇英特尔的威胁与挑战；进军笔记本领域后也诸事不顺—他曾以为自已天下无敌，结果1997年华硕推出的笔记本产品首月仅卖三台。”2008年金融危机前后，华硕品牌和代工业务分家，其业绩一度陷入低谷。但每逢绝境，施崇棠总能化险为夷。他选择的方法是迎难而上。“金融危机的时候，我们感觉品牌很多基本功做得不够扎实，我借机把这些东西又焠炼了一次。”施崇棠说。

在工作中的施行事严谨。昔日华硕为品牌做代工时，施崇棠曾因一款产品未达到自己的标准，而主动要求客户召回，如此举动令客户动容。2000年，为推行精实六西格玛课程，施崇棠亲自前往摩托罗拉大学学习，并身体力行参与全员培训—他每节课都和下属共同学习，甚至会耗费数小时去数巧克力豆的方式学习其精髓。

在诸多商战策略中，施崇棠最为在意的是速度与专注。这是他研究诸多商业案例后得出的结论。在产品策略上，施崇棠尤其强调“聚焦局部优势”。为此，他要求每款产品的“局部细节”务必精益求精。例如华硕研发每款电脑，诸如ABCD等键盘的比例都会被多次调整—类似的细节发生被贯彻到所有的产品上。“我们常有很多借口说这个想法没法实现。这个时候，施先生的沉默是我们最大的挑战。他会说，我给你资源，你们要怎么做到？”曾长逸对《环球企业家》说。在日常工作中，施崇棠会一周三天与设计部面对面开会讨论产品问题。在他看来，华硕必须赢得竞争时间—以往开发手机产品需9个月到1年的时间，现在则缩至5个月或者更短。

在PadFone诞生过程中，施崇棠就细致地要求手机插进平板时，屏幕要亮起。这一产品目