M合资的OS/2操作系统，以及IBM和苹果合资的Taligent项目等。但最终，微软充分利用了自己作为MS-DOS提供商的优势地位，成功实现转型而推出Windows，一举获得巨大成功并将OS/2和Taligent逼入绝境。

类似地，在2005年前后，许多人都预测称，处于巅峰期的iPod将被内置MP3播放功能的智能手机所侵蚀。但最终，苹果充分利用了iPod已有的市场优势地位，成功转型并推出iPhone和后来的iPad，进一步夺取了移动市场的绝大多数利润。

几年之前，PC即将被移动设备取代的理念并没有被广泛接受。早在2000年，一个日本朋友告诉我说，在日本几乎所有人（尤其是年轻人）都已经不再使用桌面PC，而是更青睐功能复杂的移动手机。我当时非常难以理解和相信，但在十年后，越来越多的人都已选择将更多的时间花费在智能手机上，而非桌面或笔记本电脑上。

作为曾经流行的计算平台，Mac为苹果iPhone和iPad提供了巨大的用户群。从本质上来说，苹果iPhone是Mac和iPod两款产品融合的产物：苹果利用了iPod作为一款多媒体消费设备的移动性能，以及Mac的软件开发和操作系统平台。微软Windows 95取代MS-DOS的历史在技术上是无法重复的，但苹果iPhone取代iPod的案例与之非常相似。这两款产品的的卖点是相似的：“我们的新产品更加优秀，价格更加平易近人，而且具有明显的价值。”

对于那些从未被微软Windows CE或其他智能手机平台吸引的广大用户来说，iPhone一经问世就立刻获得了追捧。

催生这种庞大需求的关键就在于苹果强大的产品：iPhone具有非常明确的价值，它是iPod、浏览器设备和手机三种设备的合体。在iPhone问世之前，许多用户已经非常熟悉并喜爱iPod。互联网浏览器设备的价值更是不言而喻。至于手机功能，它不仅仅是一项重要的功能，而且还是一种推销手段：反正不管怎样你都需要购买手机，与其购买一部操作繁琐且不含iPod和浏览器功能的手机，不如购买这部超级智能的iPhone。

如果苹果仅仅止步于此的话，iPhone将很快淹没在山寨机或其他同样拥有网页浏览和视频音乐播放功能的替代产品中。毕竟，苹果此前也曾在80年代中期凭借LaserWriter推出激光打印机，在1994年凭借牛顿MessagePad将平板电脑引入主流市场，并在90年代中期发布开创性的QuickTake数码相机。但最终，苹果在以上三个产品类别中都失去了市场统治地位。

那么，苹果是如何将iPod、iPhone和iPad打造成为长期业务并维持统治性地位的呢？

一个具有粘性、能够抵抗竞争对手侵蚀的平台

第二个帮助iOS获得成功的因素是苹果围绕iTunes建立的生态系统。这包括iTunes资料库和内容商店、内容与iPod同步的简单机制，以及苹果在几个重要领域的努力：比如教育领域的iTunes U、对企业用户的支持，以及精心培育的应用生态系统等。iOS应用市场确保了开发者能够赚钱，同时为iOS用户创造了新的价值。对于企业客户来说，他们还可以开发出仅供内部使用的私人应用。

苹果iTunes U公开课商店

如果想要建立一个与iOS相媲美的生态系统，或者在90年代建立一个与Windows相媲美的生态系统，其难度远比开发一款操作系统要大。事实上，苹果早在1990年代就曾遭遇过大批Mac平台开发者逃离至Windows的情形。苹果比谁都明白开发者对于平台的重要性。开发出一个全新的平台非常困难，但是在已有成功平台的阴影下开发新平台的难度更大。

谷歌、三星、亚马逊和微软都在努力为其Android、Kindle、TouchWiz/Bada/Tizen和Windows Phone平台建立类似的移动生态系统，但除了被低价硬件吸引而来的少数用户之外，它们并没有任何其他优势。这些用户的价值并不高，因为他们并不能吸引到足够的开发者，无法强化平台和生态系统的价值，从而陷入恶性循环之中。更麻烦的是，市场上已经有了一个非常成熟的移动生态系统：iOS。

苹果之所以能够历经Windows统治市场的1990年代而存活下来，原因之一是苹果已经在消费者中建立了小众的产品形象，使得一些消费者愿意为苹果硬件支付溢价。尽管许多PC用户都嘲笑那些花高价购买Mac电脑的消费者，但现实情况是，这些高端消费者的支持使得Mac平台得以存活下来。一旦苹果试图通过推出低端产品线而追求单纯的市场份额，就像该公司在90年代推出低端Performa产品线那样，苹果就将开始获得低价值客户，而这些客户对于提升平台价值的作用很小。

谷歌Android和微软Windows Phone采取了类似的策略，通过在市场上出售大量低利润率的低端产品，获得销量和市场份额的提升，但这种策略并不能有效支持生态系统的发展，因为这些低端用户付费购买应用和内容的可能性相比高端用户低得多，从而无法支撑起新应用和内容的开发。

微软也未能充分利用其在Windows PC领域的强势地位，创造出一个有粘性且能够抵抗对手侵蚀的平台。微软曾凭借Metro进行了尝试，但很明显已经失败。

类似地，由于谷歌对于Android软件平台松散的管理，Android应用生态系统的粘性不足，从而无法阻止Android用户转移至iOS平台。例如，即使是许多对Android感到满意的智能手机用户，也会购买一部iPod Touch或iPad，以享受苹果iOS平台的好处。

这种侵蚀正是苹果90年代的Mac平台所遭遇的情形。如今，苹果正在努力维持iOS的简洁易用和吸引力，以防止用户迁移至其他平台。

除了优秀的产品和有粘性的生态系统，还有第三个因素帮助苹果维持了在移动行业的绝大多数利润。

刺激合作伙伴辅助性产品销量的能力

当微软复制Mac的桌面环境发布Windows 95时，该公司充分利用了其作为MS-DOS供应商的地位，与英特尔和众多PC硬件厂商建立了强大的营销合作伙伴关系。对于那些试图出售电脑与苹果Macintosh争夺份额的硬件厂商来说，Windows软件恰好是其所需要的杀手级应用。

微软获得了PC行业的绝大部分利润，但它同样使得英特尔能够出售处理器，使得硬件厂商能够出售PC。英特尔和PC厂商也可以出售Unix PC或DOS PC来赚钱，但如果它们支持微软Windows，就可以赚更多的钱，因为许多消费者非Windows电脑不买。尽管对于PC厂商来说，一边倒地支持微软并不符合长远利益，因为这样做就相当于将自己的命运掌控权拱手交给微软，但来自消费者的强烈需求最终还是迫使英特尔和PC厂商支持微软。

最终，PC厂商不得不出售Windows，并放弃支持OS/2、Linux和Chrome OS等替代平台，因为消费者需要Windows。与此同时，英特尔或PC厂商很少批评Windows的缺点或抱怨Windows价格过高，因为新版Windows往往是刺激PC销量的功臣。而如今当Windows 8不再刺激PC销量的增长时，英特尔和PC厂商就纷纷开始向微软抱怨。

类似地，苹果不仅创造了消费者对iPhone的需求，而且刺激了消费者对于数据服务的需求。与微软和硬件厂商展开合作不同，苹果的合作对象是移动运营商。由于大量消费者非iPhone不买，苹果可以借助这种优势地位，在与运营商的合作中获得优惠性的条款。AT&T心甘情愿地将应用和内容销售、软件更新和可视语音邮件等关键服务的控制权交给苹果，因为iPhone能够刺激AT&T公司的杀手级应用的销量：昂贵的数据套餐。

微软在1995年时拥有非常强势的市场地位，迫使几乎所有PC厂商同时支持Windows。然而，苹果做不到这一点，而是不得不循序渐进地与全球各地的运营商建立合作伙伴关系。直到iPhone问世的第4年，苹果才与美国第二大运营商Verizon签署合作协议。又一年之后，苹果才获得美国第三大运营商Sprint和几家预付费运营商的支