在几年以前，谷歌的人力资源部门就已经注意到了一个问题：许多女性员工正在离开这家公司。跟大多数硅谷软件公司一样，谷歌的大部分员工都是男性，公司高管长久以来一直都在将提高女性员工人数作为优先任务。但是，女性员工正在离开谷歌的事实并不只是一个性别平等的问题——而且还对这家公司的盈利造成了影响。与经济中大多数部门中不一样的是，一流科技员工的市场已经被拉长到非常薄弱的程度。谷歌正在与苹果、Facebook、亚马逊、微软及其他大量创业公司就聘用员工的问题展开竞争，因此每名员工的离去都会触发代价高昂的、旷日持久的招聘程序。

然后就是员工幸福度的问题。对于在山景城以外工作的人来说，谷歌对其员工幸福的监控程度看起来是荒谬的。女性离职率表明，这家公司的“幸福机器”可能出了一些问题。而如果有任何迹象表明谷歌员工的幸福度正在下降，那么找出为何需要以及如何解决这个问题就是谷歌人力资源部门的任务。

谷歌山景城全球总部的一个办公空间

谷歌将其人力资源部门称为“People Operations”，但这家公司中的大多数员工都会将其简称为“POPS”。这个部门的负责人是拉兹洛·布克（Laszlo Bock），他现年40岁，是一个衣着整齐、说话温和的人，在六年以前加入谷歌。布克表示，当POPS部门审视谷歌的女性员工问题时，该部门发现这是一个“新妈妈”的问题：与谷歌的平均离职率相比，最近刚刚生过孩子的女性员工的离职率要高出一倍。就目前而言，谷歌提供符合行业标准的产假计划。在一名女性员工生育以后，她将获得12个星期的带薪假期。对加利福尼亚州办公室其他所有新做父母的员工来说，该公司提供七个星期的带薪假期，该州以外的员工则不适用这一产假计划。

因此，在2007年布克改变了计划。现在，新妈妈将获得五个月的带薪假期，这一期间她们将获得全额工资和福利。而且，新妈妈还可以按照自己的意愿任意分割产假，包括在预产期以前休一部分假期。如果新妈妈喜欢的话，那么可以在生育以后休假两个月，然后回到公司工作一段时间，然后在孩子长大时再休剩下的假期。此外，谷歌还开始为全球所有员工提供七个星期的新父母产假。

谷歌慷慨的产假计划很可能不会让人感到惊讶，这家公司大出风头的各种额外津贴——免费的美食、现场洗衣店、配备WiFi无线功能的通勤班车——在企业界中都是传奇性的，而且已经推动了一种文化的产生，那就是科技公司员工的奢侈要求正在日益增长。本周，谷歌连续第四年被《财富》杂志选为最适合工作的公司；微软排名第75，苹果、亚马逊和Facebook甚至都没有进入名单。

有些时候，谷歌的慷慨赠与听起来有些过分——从盈利的角度来看超群但却浪费。举例来说，在去年8月份，《福布斯》杂志披露了一项以前从未对外宣布过的谷歌额外津贴——当一名员工身故以后，这家公司会在随后十年时间里向其配偶或家庭伴侣支付相当于这名员工薪水的一半。但是，就此作出结论称谷歌发放这种额外津贴只是为了让自己变得友善，那就错了。POPS部门会严格监控员工如何对福利作出回应的一系列数据，很少会白白扔钱。举例来说，五个月的产假对这家公司来说就是一种“胜利者”的计划；在推出这项计划以后，谷歌新妈妈的离职率已经下降至这家公司的平均水平。“（新妈妈的）离职率降低了50%——这是非常大的降幅。”布克说道。此外，员工幸福度——根据每年一度的员工满意度调查“Googlegeist Survey”——也有所上升。对这家公司来说最好的事情是，新的离职政策具有成本效益。布克表示，如果考虑到这样做可以节省招聘成本的因素，那么给新妈妈放五个月的产假并不会让谷歌花很多钱。

产假的改变是一个例子，表明POPS部门是如何帮助谷歌成为美国最好雇主的。在布克的领导下，谷歌人力资源部门的运作方式更像是严格的科学实验室，而不是大多数人想起人力资源部门时所会想象到的那种令人讨厌的“门厅监控者”。POPS部门的核心是一项复杂的员工数据追踪计划，此举是为了对谷歌员工生活的每个方面都带来经验主义的确定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且还有听起来并不重要的细节，如最理想的自助餐厅桌子尺寸和形状，以及最理想的午餐队列长度等。

在过去两年时间里，谷歌甚至还已经聘用了社会科学家来对这家公司进行研究。这些科学家——他们是所谓“PiLab”（People & Innovation Lab的简称，即人力和创新实验室）团队的一部分——进行了数十项有关员工的实验，目的是回答有关管理大型公司最好方式的问题。公司应以怎样的频率提醒员工向其401(k)计划捐款，以及应该使用什么样的语调？成功的中层经理人是否拥有共同的特定技能，以及公司是否能教会那些不够成功的经理人同样的技能？甚至是，经理人是否很重要——是否能在没有经理人的情况下组织一家公司？再举例来说，如果想要给某人提薪，那么应该怎样做才能使其幸福度最大化？是应该向其提供现金奖金，还是股票？是提高薪水，还是更多的休假时间？

谷歌人力资源的某些经验教训并不适用于其他公司。在谷歌的大多数历史上，这家搜索巨头一直都具备超高的盈利能力，因此该公司的许多问题都是非典型的。也就是说，谷歌有能力采取最好的措施来向其员工提供更多补贴，而不是通过某种“理想的”方式来进行裁员。不过，POPS部门所发现的一些东西——比如说如何培训更好的经理人以及如何改良面试程序等——则将适用于其他大多数公司。在许多科技行业巨头——其中很多人都具备很高的盈利能力，也面临着像谷歌那样的问题——中，只有这家搜索巨头正试图以科学的方式来对有关人力资源的问题做出解答。“我们每天都会做出数以千计的人员相关决定——我们应该聘用哪些人员，应该给他们什么样的薪水，应该提升哪些员工，应该让哪些人离职。”普拉萨德·塞提（Prasad Setty）说道，他是POPS部门旗下“人员分析”（people analytics）团队的负责人。“我们正试图做的事情是，在人员决策方面采取与工程决策相同的严格标准。我们的使命是让所有人员决策都有数据支持。”

在人力资源方面采取严格标准来自于谷歌更广泛的企业文化。谷歌的大多数员工都是工程师，他们要求数据支持来改变自己的行动方式。最早的例子之一是POPS部门为精简谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的几年时间里，谷歌在硅谷变得声名狼藉，原因是其要求应聘者接受许多面试。“我们的直觉是，员工对谷歌来说代表着一切，因此这家公司中的所有人都应可以面试一名应聘者。”布克说道。

人力资源部门员工则对这种方法持怀疑态度；面试程序不仅会导致招聘流程放缓，而且还会损害谷歌在潜在应聘者中的声誉。因此，现任谷歌人事部门主管的托德·卡莱尔（Todd Carlisle）在当时进行了一项研究，目的是查明一名应聘者应接受多少次面试。他对谷歌的数十种聘用决策进行了分析，追踪面试官在对一名应聘者进行面试后对其给出的评分。在对数据进行仔细研究后，卡莱尔发现最佳的“面试率”——也就是应聘者的平均得分聚合为最终评分以后的面试次数——为四次。“在经过四次面试你以后，”卡莱尔说道。“就会出现收益递减的效果。”在他提出这些数据以后，谷歌的工程师“大军”被说服了。采访次数减少，谷歌的聘用流程因此加快。

谷歌的人力资源部门已经发现了许多诸如此类的最佳组织行为的“珍闻”，其中最大的发现是中层经理人很重要，这推翻了谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）和塞吉·布林（Sergey Brin）原本的假设，那就是你能运营一家没人是其他人上司的公司。POPS部门作出这种结论的基础是，公司经理人在两方面反馈调查中所得到的评分，将经理人的下属及上司对其工作的想法考虑在内。当分析师将表现最好和最差的经理人进行对比时，他们会发现一种明显的差别——最好的经理人的离职率较低（这意味着离开自己团队的员工人数较少），而且这些经理人的团队从许多标准来看都拥有高得多的生产力。

“我们能向他们证明，那些脑壳尖尖的呆伯特（Dilbert）漫画会对他们的工作造成影响。”PiLab分析师詹妮弗·