“助理”功能。谷歌很快付诸实施。到2012年1月，谷歌已经构思出了一款符合佩奇苛刻标准的产品，6个月后，他们推出了Google Now。如今，这款服务已经整合到最新一代Android设备中。

通过手机日程表、电子邮件、搜索记录和地理定位等诸多信息，这款以移动为核心的搜索工具可以提醒你立刻动身前往机场，以免误机——因为通往机场的路上发生了一起事故，导致交通堵塞。它还能像iPhone的Siri一样，对语音指令作出响应——但根据测评者的反馈，Google Now的错误率低于Siri。它还能自动更新你喜欢的球队的比分，即使你根本不知道他们现在正在比赛。“有些事情你虽然没问，但我们认为你应该知道，于是就会主动为你提供。”谷歌搜索高级副总裁阿兰·尤斯塔斯(Alan Eustace)说。

Google Now从设想到成品只经历了很短的时间，这也充分体现出佩奇为谷歌注入的活力。佩奇早就说过，谷歌最大的威胁就是谷歌自己。自从他掌舵以来，便一直关注机构臃肿、官僚作风等拖累创新的问题。佩奇对速度的迷恋有时会令人抓狂。他曾经让负责Chrome浏览器和其他应用的高级副总裁桑达·皮采(Sundar Pichai)注意登台演讲前的那几秒种。皮采回忆说，佩奇曾经告诉他：“你应该离讲台近一些，而且应该站着，这样就不用让整个公司等你一个人了。”

佩奇为加快谷歌反应速度采取的最彻底的措施就是上任初期的大规模重组。他打破了谷歌原有的结构，不再以庞大的工程和产品管理集团划分组织，而是代之以7大产品事业部，专注于搜索、广告、Android和商务等领域。各个事业部的负责人对自己的部门负全责。启动新项目时不再需要争得整个公司各路高管的同意。而一旦产品面市，工程师和管理者也不能轻易跳到下一个项目，导致Gmail这样的重要产品始终留着“beta”标签。

“现在，你不仅要负责开发产品，还要负责改版和修补漏洞。”一名与佩奇关系密切的顾问说。这次重组后，一些高管的权利被削弱了，有些人还选择了离职。玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)就是其中之一。身为谷歌的首位女工程师，梅耶尔于去年7月出任雅虎CEO。但整体而言，谷歌的高级管理层变动并不大。

全面贯彻意图

上述7大产品部门的负责人组成了谷歌的核心领导层——“L团队”，其中的L是拉里的首字母。他们每周一中午都会在行政套房的一间会议室中开会。这类会议可能持续2小时甚至更久，随后通常会针对各个事业部遇到的问题展开讨论，或是针对表现落后的产品进行分析。

担任CEO前的佩奇经常在开会时走神，或是盯着笔记本干其他事情。但现在，他却会聚精会神地主持会议。“盯着笔记本的那个拉里已经不见了。”2012年离职的一名谷歌前高管说。皮采表示，会议结束后通常会出台行动策略，佩奇从不会忘记这些决策。

新的组织结构也使得佩奇能够更有效地贯彻他的意图，实现他为谷歌制定的愿景。从一开始，他就强调设计，并力图在相互独立的谷歌产品之间创造统一的用户界面。如今，当你使用YouTube、谷歌首页或是Gmail时，所有的菜单都采用了一致的外观设计。Google+社交网络如今也已经融入到多款网络产品和Android产品中。“第一次有人跨越谷歌产品来思考整体问题。”皮采说。

要让所有人都认同自己的愿景并非易事。当产品高管无法达成一致时，需要切断联系——据说这是佩奇最擅长的。除此之外，还要制定很高的目标。L团队的一名成员最近向谷歌董事戴安妮·格林(Diane Green)吐露心声说，谷歌最高管理层从来没像现在这样被鞭策着努力工作过。

佩奇可以轻易将重点从日常管理转向长期产品规划，有时甚至很出人意料。不久前，当佩奇坐飞机出差时，他将谷歌首席商业官尼克什·阿罗拉(Nikesh Arora)叫到窗前。当他们飞经内华达上空时，佩奇指了指下面的沙漠地带，那里是“火人节”的举办地——佩奇和布林以及谷歌董事长埃里克·施密特(Eric Schmidt)和其他众多谷歌员工都曾参加过这一活动。当他们看向窗外时，佩奇开始思考通过低空飞机拍摄的图像提升谷歌地图的画质。

在他们二人讨论时，佩奇已经计算出了大概的成本。如今，谷歌地球面向很多城市提供的3D视图就是借助低空飞机和直升机拍摄的图像开发出来的。“他总是从与众不同的角度来解决问题。”阿罗拉说，“这也迫使你重新思考问题。”

思维与众不同

佩奇从小就擅长与众不同的思考方式。他在密歇根长大，父母都是计算机老师，他就读的蒙特梭利学校十分注重培养独立思维。在密歇根大学拿到了计算机工程学位后，他来到斯坦福大学深造，在那里结识了布林。

“他会想出一个有点疯狂的创意，然后告诉你，‘这就是我想做的。’”佩奇的导师特里·温诺戈里德(Terry Winograd)说。在佩奇众多疯狂想法中，有一个是将整个互联网下载下来，研究网站之间的关联方式。温诺戈里德劝他放弃这个想法。“一个学生能做这种事情实在是太疯狂了。”他说。但佩奇还是做了，并最终与布林以此为基础开发出了谷歌。

2011年，佩奇再次打破传统，决定以“三驾马车”的方式来运营谷歌，在两名创始人和时任CEO的施密特之间平分权利。(施密特目前仍然担任谷歌的执行董事长，布林则负责Google X团队，专门研究无人驾驶汽车、谷歌眼镜等疯狂项目。)

现在，佩奇当上了CEO，他完全不担心在重新审视谷歌的过程中发生分歧。虽然缩减项目已经成为佩奇任内的一项卓有成效的功绩，但当自己所从事的项目被压缩时，员工还是会怨声载道。“20%时间”曾经是谷歌最为人津津乐道的做法，允许员工每周抽出一天时间开发自己的创意。但如今，这项措施也受到严格的控制。“他们原本信仰自下而上的创新，试图通过广泛尝试来找出真正有潜力的项目。但现在的想法已经发生了很大变化。”一名跳槽到其他公司的谷歌前高管说。

在内部，一些熟悉佩奇的老兵也对他越来越难接近颇有微词。毫无疑问，曾经开放的谷歌如今已经变得越发封闭。Google+和Android团队的驻地甚至需要特制的门卡才能进入。佩奇自己的套间位于Google+办公楼的顶层。保安系统十分森严，就连负责人事的谷歌高级副总裁拉泽罗·鲍克(Laszlo Bock)也因为给别人“留门”而收到了一封谴责邮件。“我有一次受到警告。他们提醒我，即使你要跟别人一起进来，也应该打卡。”鲍克说。

鲍克认为，这种严格限制让谷歌员工颇为不满。但佩奇却一意孤行，因为他认为这是保护机密项目的必要之举。“拉里更能容忍不和与冲突。”鲍克说。不过，佩奇也会灵活处理相关问题。例如，当不再需要对外保密时，佩奇便取消了Android办公楼的限制。

关注重要目标

佩奇之所以努力突破这些障碍，是为了实现一个重要目标：确保谷歌在后PC时代取得成功。例如，谷歌去年3月就因为修改隐私政策激怒了部分用户和消费者保护组织。原有的政策限制数据在谷歌各类产品之间的分享，阻碍了Google Now的发展——因为该服务需要通过多款服务收集数据。对谷歌而言，在用户从PC转移到移动设备的当下，将这些功能整合到一起显得至关重要。因为在移动设备中，应用必须更为密切地相互整合，而软件与硬件也必须浑然一体。

这也是为了规避一个困扰很多网络巨头的问题：移动屏幕尺寸太小，不像PC那样适合发布广告。佩奇认为，随着定位和“点击通话”(用户只需点击企业在广告中列出的电话号码即可直接拨通电话)等技术的不断完善，移动广告将带来更好的机会。“因为软件更好，设备更好，功能也更多，我们赚的钱将比现在更多。我对此很乐观。”

乐观的不止佩奇一人。WPP的索瑞尔曾经将谷歌称作“亦敌亦友”，现在又称之为“友大于敌”。作为谷歌的最大客户，WPP 2012年将谷歌平台上的开支增加了25%，达到约20亿美元。“谷歌是一家了不起的公司，他们拥有强势地位。”索瑞尔。

在苹果决定不再在iOS中预装YouTube后，谷歌去年9月面向iPhone和iPad推出了新版YouTube应用。12月初，谷歌升级了Google