上市后的两年时光里，史玉柱并不舒坦。

　　从2008年下半年开始，巨人网络发展乏力的症状浮出水面。

　　对史玉柱来说，这是一种别扭的状态：账上有50亿资金，企业税后利润超过10亿，《征途》进入瓶颈，《巨人》未达预期，增长放缓。

　　虽然其危机程度难比当年珠海巨人进入休克状态之时，但这种“发展上的困难”让史玉柱也在这两年，里里外外做了几件事。

　　破解“魔咒”

　　去年下半年，第二个项目《巨人》没有达到预期，这个迹象让史玉柱明显感觉到，未来公司的成长可能达不到预期。

　　主要原因出在产品战略上。从外部看，产品线过于单一。在上市前，这个风险还处在潜伏阶段，但在2007年上市后的半年，这种迹象越来越明显。

　　事实上，在公司财报上已经反映明显。巨人网络今年第二季度财报显示，其净收入同比下降27.9%，净利润同比下降33.9%。

　　一款产品成功之后，同一个团队的第二个产品往往不成功，这似乎已经成了一个魔咒。

　　《征途》获得成功后，第二款游戏《巨人》由同一个主策划带领团队制作，但成绩并不理想。

　　破局的关键在于怎么能把第一次成功的包袱甩掉。

　　史玉柱反思过，《巨人》推出之前，危机意识之前灌得不够。当《巨人》表现平平的时候，史玉柱反而有点放心了。他看到团队表现出来的极度不自信。

　　这正是他想要的。

　　内外创业

　　但除了危机意识，这支团队还缺了什么？

　　上市之前，公司除了史玉柱，员工基本上都以工资为主要收入，上市之后，一下子出现许多百万，甚至千万富翁。虽然不存在必然的因果关系，但史玉柱认为这些“住着别墅，开着宝马上班”的研发人员，不像以前那么拼命了，生活有了其他“干扰”。

　　整个研发团队的创业激情正在消失。

　　史玉柱受够了没有效果的措施之后，在2008年第四季度下决心开始打破大锅饭。

　　这是解决创业激情的第一步。所有巨人的项目，每个项目独立成立一个新公司进行工商注册。在每个新公司中，集团投资51%，研发人员投资49%。每个项目独立核算，又一次将研发人员的抛入“没有安全感”的境地之中。

　　不过，一个项目如果成功了，研发人员可以从49%的股份中分红。一旦出现如《征途》一样的大作，这个独立的小公司甚至可以选择上市。

　　从集团角度来说，本来不这么做，也需要大笔投资，投资之后亏了，对集团而言是100%的损失。实行该制度后，损失减少到51%。同样研发一个项目，集团投入的总费用基本上减少一半，总体投入效率比以前提高了。

　　集团节省出来的资源，投入到公共平台的建设。除了负责日常游戏运营之外，集团层面在语音、美术、程序方面做了大量的基础工作，提高所有创业公司的研发效率。

　　在内部体制改革时成立的七个项目组曾约定，所有的项目都在集团研发平台上研发，7个公司之间不能存在壁垒。任何一个公司研发的东西，比如游戏中设计的一个茶杯、一根草都在图库中共享。一个项目研发的成果，其他项目组不仅看得到，也可以拿过来用。

　　等团队研发出来产品之后，就放入一定数量的玩家做测试。接着，一个巨人评估团队进入，评定这个作品是否合格。如果觉得符合要求，提出修改意见。一旦发现这款产品可能是成为未来的大作，就进入“精品计划”，在宣传资源、后台等进行大力支持。

　　这个模式的关键在于，将本来研发人员套现的现金又重新放入了下一轮创业，研发人员又进入了创业状态。实行这套模式的最终目的，是出现史玉柱期待的大作品。

　　和内部创业相对应，史玉柱又推出了“赢在巨人”外部创业平台。截至7月24日，共有5个外部创业团队加入，其中包括《我的小傻瓜》和《仙途》。其合作方式非常灵活。