首先，思科开发了一种自上而下的“协作文化”。钱伯斯培养了一种合作的管理风格。有些“理事会”甚至没有正式的领导，他们的工作方式更像是一支体育队。许多管理者既肩负职能部门的职责，又在“理事会”或“委员会”中担任领导职位，这便培养出了合作精神。管理者有30%的奖金是根据其在团队中的表现发放的。而且还会因此而淘汰部分管理者，与他人合作较好的管理者会得到晋升，而那些喜欢“单打独斗”的管理者则会被淘汰。结果，有五分之一的思科领导层离开了公司。

　　其次，思科为自己制订了一套通用章程。思科内部有许多“可复制的流程”，也就是如何建立部门并对其工作进行评估，以及制定决策的方法。另外，各个部门在描述工作时，也都会使用“共同语言”。每个部门都提供一份声明，其中包括5年远景，2年战略以及10点执行计划。这不仅可以严肃纪律，还能够使决策更为透明。

　　第三，借鉴硅谷流行的一种说法——“吃自己的狗粮”。意思是说，企业利用自己的产品来进行日常运营，而思科则会使用数字化的工具来降低通信成本，并提高效率。这其中当然包括维基、社交网络和基于网络的服务，但最重要的还是网真系统。有了网真系统，包括肢体语言、声音语调等面对面谈话的重要因素都不会再丢失。思科内部平均每周通过网真召开的会议高达5500次，这也帮助思科每年节省一半多(约2.9亿美元)的差旅费。

　　忧虑尚存

　　钱伯斯说：“改革花了我们7年的时间，但公司现在还是很僵化。”在被问及还有什么不妥之处时，钱伯斯说：“很多。”其中最主要的担忧之一，就是思科无法制定足够的“可复制流程”使事情照计划发展。关于外界所担心的思科有可能被“拉断”的担忧，钱伯斯则说道：“我大胆说一句，我觉得我们拉得还不够薄。”钱伯斯相信，如果一个人拥有积极的“拉伸”目标，这个人一定能够拥有更广阔的思维。

　　然而，外界却认为思科的扩张有些过度。加尔布雷斯认为，思科内部的工作将变得过于复杂，最终将受到矩阵式结构的困扰。他说，这种结构仍在发展之中，例如，思科还需要搞清楚如何通过最好的方法来召集和解散团队。除此之外，思科的计划距离其作为网络管道工的最初目标有些相去甚远。最明显的例子就是思科的消费电子产品业务，该业务的创办者明显都是工程师，而非设计师。而为了让该业务取得成功，思科或许要创建一个完全独立的部门。

　　即使重组后的思科能够进展顺利，其成本仍然十分高昂，至少从人才流失角度来看的确如此。管理咨询公司TCG Advisors分析师杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)认为，由于这种组织结构的存在以及没完没了的会议，疲劳过度将成为一大威胁。思科的高管平均每人都会在3到5个“委员会”或“理事会”中任职，有的甚至更多。这些都是在常规工作之外的额外付出，而且意味着需要通过网真系统开上好几个小时的会。

　　那么钱伯斯为什么要采用这种不合规则的组织结构呢?其一，是因为他相信别无选择。不仅是因为思科需要一种能够对新机会快速做出反应的模式，还因为矩阵式组织结构能够使思科更容易开发出一整套的解决方案而非单一的产品。这也正是许多用户的需求所在，政府部门尤其如此。其二，这种组织结构也使得全球各地的思科高管能够一同参与讨论，从而帮助思科成为一家全球一体化的公司。

　　与此同时，这种独特的结构也意味着一个巨大的机会。正因为存在这种结构，使得思科可以亲自向外界展示自己的产品。部分分析人士甚至认为，这将成为企业今后的一种发展模式。哈佛9 7 3 1 2 3 4 5 4 8 :

本文来源：新浪科技 作者：佚名