负责思科视频战略的托尼·贝茨(Tony Bates)说，这种情景之所以有望实现，原因在于思科的视频产品都是基于同一平台，也就是所谓的Medianet。例如，由于有了Medianet，网络便可以对那些通过小型摄像机采集的图像格式进行重新设置，从而在高清电脑或电视屏幕上观看。贝茨表示，这一切都将实时发生，他说：“你可以用Flip摄像机摄像，并将图像直接以流媒体方式导入到朋友的电视上。”

　　思科其他的“毗邻市场”也可以采用相同的分析方法。另外一个重要领域就是消费电子，这或许是最令外界吃惊的一点。思科消费集团负责人内德·胡珀(Ned Hooper)表示，思科可以通过消费电子领域获得许多价值。正在有越来越多的设备具备网络接入功能，但包括图片、视频和音乐在内的许多内容仍然主要依赖于单一的设备。例如，思科全新的数字影院系统可以通过无线方式在家中播放音乐。不仅如此，思科所有的消费电子产品也都采用了同一个平台。

　　在服务器领域，思科则将重点转向虚拟化。从本质上讲，虚拟化就是将数据中心中的服务器转换成一组计算能力，共同满足需求，而非单独作业。罗伯特·劳埃德(Robert Lloyd)是思科“统一计算系统(unified computing system)”所在部门的负责人，他表示，虚拟化产生了许多复杂问题，但思科均已找到了解决方案。服务器、硬盘和内存会联合作业，并由一台运行思科Nx-OS操作系统的强大交换机管理。

　　最后，凭借“智能电网”项目，思科希望将自己在企业网络中所采取的模式复制到电网领域：统一电网各个部分的交互方式，然后再添加智能化元素。家用电器、电表、变压器和发电机都可以分享数据并协同工作，从而通过降低峰值负载等方式提升电网的效率。

　　组织结构

　　思科在积极拓展新市场的同时，同样十分看重组织结构的调整。无论最终结果是好是坏，都将对其他企业起到很好的借鉴意义。

　　互联网泡沫破裂后，思科已经对组织结构进行了一次调整。该公司此前由三大事业部组成，分别针对电信运营商、大企业和小企业提供设备。这种结构非常浪费，因为三大事业部有许多重叠的工作，例如，都在开发相同的路由器。为了削减成本，思科采用了职能化的组织结构。员工不再按照客户划分部门，而是按照职责划分，包括工程、制造、营销等。

　　职能化的结构更有效率，但同样存在较大的缺点，这会导致企业因为过于看重成本而生产标准化的产品，从而忽略了不同用户的需求。职能部门之间的合作被限制了。组织结构设计专家、咨询公司Galbraith创始人兼总裁杰伊·加尔布雷斯(Jay Galbraith)表示，为了克服这些缺点，多数大企业会在按照业务划分的分散化组织结构与按照职能划分的集中化组织结构间来回切换。

　　思科则采取了不同的策略，它并未重新采用按照业务划分的组织结构，而是精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成。多数部门的工作都是处理新市场。“理事会(council)”负责处理100亿美元的市场，“委员会(board)”则负责10亿美元的市场。这两类组织均由“工作组(working group)”支持，而工作组则会根据需要设立。目前，思科内部拥有50个“委员会”和“理事会”，成员总数约为750人。由于变化太快，思科并未对“工作组”的人数加以统计。

　　独特之处

　　加尔布雷斯表示，这种将职能结构与跨职能团体整合起来的方式被称作“矩阵式(matrix)”组织结构，这种结构最终几乎都以失败而告终。9 7 3 1 2 3 4 5 4 8 :

本文来源：新浪科技 作者：佚名