中接口只是"最后一公里"，LTE核心还是在于固网，这也是中国移动的最大的短板。把TDD在国内做起来还远远不够，要把TDD像高铁、核电一样推广到全世界，让TDD真正被国际上的运营商接纳、运用、融合。这才是出路，否则LTE-TDD会与TDS一样成为“独苗”，国人出游拿三模机器漫游不出去，国外友人漫游不进来，这会成为最大的硬伤。

目前国际上曾运营WiMAX(全球微波互联接入，一种美标通信技术)的运营商、运营PHS(Personal-Handy-phone system，一种日标通信技术)的运营商和拥有BWA牌照的运营商(印度的巴蒂电信、美国斯普林特)在Band39、40、41、42有大量频谱、它们最终会将其WiMAX、PHS演进到LTE-TDD，这对LTE-TDD的全球化推广会起到很有益的作用。另外是流量爆发后，原欧美FDD系运营商也会希望与TDD混合组网，通过部署PicoCell、FemtoCell、LTE-Hi利用多天线、3DMIMO、MassiveMIMO等技术满足日益增长的流量需求。

中国移动在LTE时代虽然取得了值得肯定的基建成就，但仍然无法与许多跨国运营商同台相竞争。除了上述的IDC、CDN、核心网、城域网短板，还有就是海外运营能力匮乏，巴基斯坦子公司、香港子公司均是拿巨资换时间“砸”出来的市场份额。所以中国移动要想能够克服光鲜成就下的暗涌危机，就要能够背水一战，才能以此为契机成为LTE-TDD阵营的主导运营商，进一步提升我国在3GPP的话语权，同VerizonWireless、Vodafone、Telefornica等跨国运营商同台竞争。

话语权之争的背后也是各大国间的相互博弈。展望5G时代，以全双工、TDD、OFDMA为主的空中接口，可以看到TDD这条路非常清晰与正确。

(三)是注定大败局还是力挽狂澜：来自互联网公司OTT的血腥撕咬

现如今各国运营商正面临一个较为严峻的问题，即语音、短信收入被OTT(Over the top)侵蚀，且流量经营所带来的收入提升不足以弥补前者的下滑。更有甚者把运营商比作哑管道。

这也是中国移动的“败“，共有三点“败”。

大的趋势与浪潮不可违抗，自然规律不可违背，要能够顺势而为。今天的一切都是移动互联网发展到一定阶段的必然现象，中国移动最大的忧虑有三点。

1：语音收入与短信收入的减少，这是因为互联网公司推出OTT产品所导致的结果。我说过，这是移动互联网发展到一定程度所必然的现象，为什么说是必然？因为原有ICT行业的单一通信方式(SMS、MMS、电路域通话)无法满足用户日益增长的多样沟通需求与更复杂的关系层级。

当需求被抑制得不到满足时，必然会催生新的野草在体制外生长，并近乎威胁到体制内部的结构大厦。这些需求催生出社交网络(Facebook、twitter、Snapchat、Whatsapp)这样的需求解决方案，它们提供了不同关系层级、不同通信方式的需求解决方案，让在传统CS域通信上被压制的部分需求迸发了出来。

用户并不知道解决他们想要的需求方案是什么，直到解决他们需求的产品出现在他们眼前。这些解决方案本应由通信运营商提供，然而遗憾的是"当商业模式成熟后，再想亲手韧掉这个现金牛是一件非常困难的事情。即使企业家高瞻远瞩有壮士断腕，有用一个延安换取全中国的勇气，也无法说服华尔街，这便是企业上市后的心梗，无法克服资本市场的制约与束缚。"

2.对于手机号码黏性的降低与用户价值关系的转移

语音与短信收入的减少有流量经营这一临时解决方案，真正威胁到运营商的在于手机号码黏性的降低与用户价值关系的转移。在电路域通话时代，号码作为沟通的唯一途径是运营商用来沉淀用户价值的关键核心一环，如今用户的人脉关系被转移到互联网OTT产品中，使手机号码的用户价值不断弱化，是运营商所最最需警惕的。

3.哑管道

在梦网时代，中国移动既是数据、话音通信服务的承载者，也是互联网内容的提供者，占据最大的移动互联网入口，创造用户价值，一切自然纷至沓来。但自从iPhone发布改变整个手机产业后，时代变了。你可以注意到用户从AppStore安装一个Application时，运营商除了提供数据，其他没有任何一环参与，这对于习惯生产内容、掌控用户入口的运营商来说是非常震撼的事情。

(四)成，则一统千秋

国外的VerizonWireless、AT&T、Vodafone、Softbank都曾为了应对OTT、Market推出过自己的O、M，然而效果并不理想，于是转去做流量经营。把财报、收入以及公司的全部命运托付在流量经营上是愚蠢的。因为激烈的市场竞争会不断拉低运营商的流量单价，最终ARPU不断降低、出现增量不增收的情况，导致整个通信行业的恶性循环--------运营商无法支付设备商用于研发的高额资金、设备商受损、反过来运营商无法获取新设备而网络质量受损、最终整个行业没落，这是一条死路。看看曾经的Lucent、北电、西门子、摩托。历史总是让人唏嘘不已。

那么我认为中国移动该如何应对呢。首先，通信企业与互联网企业并非完全相同的企业基因，通信企业要想做好OTT产品、要想做好Market产品、要想做好内容，就需要成立专门的互联网子公司、突破原有集团公司与地方省公司的分权现象，要能打破既有的省市县公司一把手利益裙带体系、打破瓶瓶罐罐，能够建特区、给特权、空降真正的互联网将才。

(五)败，则千年一叹

从飞信到Jego，不温不火的根源在于是战略防御、是恐惧、是王建宙卸任后中国移动的不知所措与些许迷茫，更是31省分公司与集团公司分权与集权抗衡下内耗的恶果。

中国移动不缺人才，缺的是互联网人才、缺憾的是央企体制下，形如古代中央与地方、集权与分权的集团、省、市、县拓扑组织架构中，无法同大一统、集权、快速、接地气、重视体验的互联网公司相互竞争。过去几年中国移动试水OTT效果不佳的原因根源在于。内部的考核体制过于功利化，以KPI为导向，忽略了产品的长远发展与用户的核心体验。而最重要的一点是没有找到王建宙所说的"互联网疯子"。

如同柯达对于数码相机、收费杀软对于免费杀软，在商业模式的颠覆面前，纵使企业家拥有壮士断腕的勇气，但往往步子迈不出第一步，因为积重难返。

即使是革命，也要自己的OTT产品自我革命，而不是你腾讯。商场如战场，对于中国移动来说，赢得竞争还远远不够、腾讯必须死。这个毫无退让、不可妥协。要有Jobs面对安卓威胁的魄力与胆识：即使花光账上最后一分钱，也要扼杀对手。

但令人遗憾的是，即使有这样一位有胆略的董事长，可在央企的框架下，CMCC不可能如此。因为他根本无法实际控制公司，他不过是一个受国资委管辖、受中组部任命的干部。

这种情况像极了1995年如日中天的AT&T。当时AT&T董事会一样——公司的长远利益与自己本身并没有多大关系，甚至与自己的利益相互矛盾。当时AT&T股价已经达