很少有人意识到，今天中国人的出行，已经被“卖电脑的”柳传志一家承包了。

你选择“滴滴一下，马上出发”，滴滴的COO是柳传志的女儿柳青；你喜欢“国际范儿”一点儿，Uber的中国区战略负责人是柳传志侄女柳甄；你支持神州专车，反对黑专车，想要“Beat U”，它的最大股东是联想控股。你指望不用任何打车软件，那多半要像马云的妈妈一样打不上车。

你以为开着私家车，就能摆脱“联想系”了，未免“too naive”。看起来，“联想系”元老们正打算在中国人的“行”上“通杀”。

2015年中期，50岁的张后启上了一次央视《对话》，这位原联想全球副总裁，妄图承包的是“汽车后市场”——是车总得出毛病，张后启的算盘是，往后车出了毛病，就得靠他的“中驰车福”。

张后启在联想七年，最突出的贡献在渠道变革上。2004年，为了打败戴尔的直销，张后启为联想设计了“双业务模式”：既搞直销，也搞分销。这套模式，后来屡屡被柳传志宣讲为“联想击败戴尔的直接原因”。

在中驰车福，张后启玩的也是渠道模式：用垂直电商，消灭如今“汽车后市场”上满坑满谷的中间商，让配件从厂里出来，直送汽修厂。“我们只要再用一两年砸钱，一千家汽配城肯定能被砸得稀巴烂。”张后启公开宣称。

可以预见的是，将来张后启如果真得偿所愿，那些被“消灭”的汽配城老板们，围堵中驰车福的热情，将绝不亚于2015年上演在全国各地的出租车司机围堵滴滴的热情。

柳式思考：你如何把这个问题解决了？

据说柳传志早有先见之明，柳青曾几次三番表示愿为联想效劳，都被柳传志坚决拒绝。柳青于是有了在高盛12年的阅历，也避免了同联想的PC业务一起落潮。

高盛的确历练了柳青的眼界。一个例证是，早在2009年，高盛美国就曾投资过一家彼时还默默无闻的公司——Uber。在美国，柳青和Uber团队有过短暂的交流，这也成了她日后三顾滴滴祈望投资，以至最后加入滴滴的信心源始。

张后启创业的念头，也源自在美国开拓的视野。

2004年，联想集团收购了IBM的PC事业部，张后启被派往全球，用“双业务模式”变革IBM的销售渠道。“双业务”既做直销，也做分销。直销即直面企业大客户；分销，则要通过代理商。

张后启去印度、东南亚、巴西考察，分销的方式都没问题，因为“市场本来就碎片化”；但到了美国，他傻眼了：哪有分销代理商，全是连锁。欧洲更是如此。

“什么叫新兴市场，什么叫成熟市场，这才有了思考。”那时候张后启才瞧明白，“在新兴市场里，才会存在分销；成熟市场，经过华尔街的资本推动，全都整合成连锁化平台。”

张后启回国，眼看着苏宁、国美一步步做起来。刚刚有点儿起色的时候，京东出现了。“我一看，机会来了。”张后启琢磨着，电商可给中国企业提供一个弯道超车的机会。中国的各行各业，极有可能通过垂直电商，跳过漫长的连锁化整合过程。

柳青出任滴滴总裁后，许多人从她身上挖掘出似乎遗传自父亲的“实干家”做派：在高盛，她曾亲自带队考察医疗、健康、快消、金融服务等等，并最终决定，为爱康国宾集团注资1亿美金。

这种实干基因在张后启身上也有很深的印记，在张后启与联想总裁杨元庆搭班期间这一基因不断被放大。“没有人能超越元庆的执行力。”张后启评价。

2009年左右，张后启为了赶上弯道超车的机会，亲自考察了很多“必须落地”的行业：社区超市、餐厅、药店、美发、装修建材等等。

一个偶然的机会，一家汽车配件公司邀请张后启为汽配城的人做一个演讲。这件事对张后启而言并不难，他原本就做企业咨询出身——那是1997年，他的第一次创业。

在硕士都少得可怜的1990年代，30岁左右的张后启已经拿下清华、财政部两个博士学位，并就职于财政部。朝九晚五的案头工作显然装不下他的野心，就像1980年代的中科院留不住柳传志。

那年张后启凑了3万元启动资金，租了一个20平米的小办公室，办了一个名为“汉普”的管理咨询公司，在那个盗版猖獗连软件都卖不出去的年代，妄图卖出比软件更软的咨询。像所有成功的故事一样，最后竟然成了：到2001年，汉普的年收入是7000万人民币，服务的客户包括甲骨文、用友、海尔、民航机场、湘钢、白沙、三一重工、哈啤、中国电信、国开行等。一年后，联想集团，收购了它。

为汽配城的演讲，张后启只准备了三天，却听得汽配城的小老板们目瞪口呆。和联想的所有人都不一样的是，野路子出来的张后启，十分“能忽悠”。只不过，那回被忽悠得最狠的，是他自己。

“现在整个汽车后市场的盘子是7000亿。这么大规模、这么高成长、这么碎片化，又没有大玩家，这是标准的蓝海。”张后启激动坏了，他把手头的其它行业项目都推了，冲动地想在汽车这行“干一辈子”。

造化弄人，假如张后启真的事先了解这个行业，他恐怕会打起退堂鼓。汽配互联网领域之所以如此蓝海，就是因为进来的人都玩不转——一辆车一两万个零部件，中国车型更是包罗万国车型，配件库存单位恐怕要上千万，而且配件适配车型的数据库还是空白。光这一点，就把许多有志之士挡在了门外。

张后启有点儿操之过急了。当他发现这个可怕的事实时，已经没有回头路可走：上千万的资金已经投进去了。“当时判断零部件都是标准化产品，谁知道那么乱，而且连适配车型的数据库都没有。”张后启回想时依然有些追悔。

经济学家周其仁曾这样评价，柳传志是一个“结果驱动”的人物。“柳传志思考问题的出发点是，你如何把这个问题解决？我们有很多聪明的头脑，总把精力放在说明这个事情是如何做不成的。”他在北大国家发展研究院的一次毕业典礼上这样说道。

不论是“联想基因”使然，还是投进去的上千万资金逼迫，那段时间，张后启不得不“结果驱动”了一回。他跑到美国去向零部件连锁公司NAPA取经。NAPA副总裁“blabla”地讲了半天，他什么也没听懂。不光专业词汇听不懂，就是把配件拿到他面前，他也不认识。最后，这位副总裁说：“你需要先找个数据公司建立配件适配车型数据库。”

但是中国没有数据公司能够提供如此庞杂的数据，张后启于是专门搭建一个数据团队——迅速有效地搭班子，这是张后启在联想学到的最重要的技能之一。数据准备好了，“中驰车福”才得以上线，后来许多创业公司想要效仿“中驰模式”，始终不能成功：光是把数据库建立起来，就够累死人的。

柳式斡旋：左手右手一个慢动作

“连锁整合一个产业需要三四十年，垂直电商整合一个产业只需要十年。”张后启斩钉截铁地抛下定论。这样的话，在高盛这种“百年老店”浸淫了12年的柳青不会说。

就算它看上去有理有据：五年时间准备；一两年时间烧钱，挤走财力难支的传统渠道商们；最后三年，发展和收割——就像京东做的那样，甚至还更快。

前提是：五年的积累期，一定得做好。对于中驰车福来说，要积累的，除了数据库，还有大量的供货商、终端用户、仓储和物流。

把造配件的、买配件的都勾搭到自家平台上来，得靠斡旋。斡旋的本事，“联想基因”不缺。分属腾讯和阿里巴巴两巨头旗下的滴滴专车和快的专车，曾把价格战打得那么惊天动地，在市场份额和财力上谁也不愿意低头，最后还是在柳青团队一而再、再而三地斡旋下，完成了并购。

张后启在配件生产商和修理厂终端之间的斡旋，用的手段，基本可以套用那句歌词：“左手右手一个慢动作，右手左手慢动作重播。”

左边是配件供应商，右边是汽修厂。张后启先从左边入手，找了山东一家年销售2亿多的汽配品牌代理商。张后启告诉代理商，我们的目标是，货能从你们代理的品牌商手里，直接进汽修厂。对方连连点头：“噢！这个模式好啊。”合作资金打过去，对方改了口：“哎，直接打通怎么可能呢？只能通过配件店销售到修理厂，只能做连锁嘛。”

做连锁张后启没有兴趣，就当花钱买教训，干脆自己在河南试验电商模式，花了几乎一年时间，和300家修理厂沟通，模拟厂商供货备货、汽修厂从网上下单收货的整套流程。

全国二十多个省，每个省都有几万家修理厂，怎么撬动？张后启的办法是：先把30万家汽车配件代理商拉入阵营，有了这些合作，再寻求将右边的汽修厂转变为平台下单会员客户。

后来他发现，一个大品牌的汽车配件厂商，号召力远大于几十家代理商，于是迅速转换思路，到2015年9月，中驰车福基本上直接签完了所有的大牌汽配厂商。

按照张后启的计划，加入了中驰车福的那些汽配代理商，就不必再关心以前必须关心的那些事：找厂商、备货、租仓库、找物流、找买家、催款……所有这些以前通过中间商渠道解决的问题，都由中驰车福包办，而合作配件商则转型为客户服务商。

为了实现这些设想，中驰车福建起一个覆盖全国的仓储体系，再构建出一个“公交式”的物流配送网络：由各地的厢式货车车主自动申请加入，中驰车福负责调配线路，每天准时巡回取货、送货——尽管这种网络不会具有较高的规范性和实用性，但它最为显而易见的好处，还是便宜。

当这一切准备就绪的时候，中驰车福就可以复制那些曾经反复上演的互联网烧钱游戏了。

“给每一家送代金券。10万、20万地送。让配件价格比市场便宜一大截，甚至等于送产品给你。我一年不盈利也没关系，可中间商三个月不盈利就得死。”张后启说，面不改色心不跳。

中驰车福甚至未必需要让利太多。“京东自营有12%的成本长度，我不是自营，成本长度可以直拉到8%以下。”张后启计算道。

“用不了五年，30多万家汽配中间商、上千家汽配城，全部都会被干掉，互联网就是诺亚方舟，谁爬到这条船上来，谁就能活下去。”这么残忍的宏图壮志，张后启其实曾在联想经历过一回。

2004年，推广“双业务模式”时，张后启起初为联想设计的分销，不是用分销商，而是用短链——即联想产品直达所有经销商，再把分销商变成物流商。

“结果推不动。”张后启说。分销商们纷纷起来造反了：“我们帮你联想成功，今天你又要来把我们灭了。”最后只能妥协。而联想分销商问题的最终解决，则迟至2008年了。

“分销越发达，消灭分销就越难。”张后启后来总结，但这回他不打算手软了，“我也不怕你抵抗不抵抗。我做的事有利于经济发展、社会进步。”

这样的话，柳青也说过。那时，许多出租车司机对滴滴不满，围攻专车司机、滴滴大楼的事情时有发生。柳青说：“我相信滴滴作为一个变革人们出行方式的互联网公司的社会价值。”

有一回，张后启在美国的零部件连锁公司NAPA听到他们在上世纪三、四十年代，也把自己标榜为只销售“true parts”的零部件。“为什么会用true parts？当然因为他们肯定也有过假配件。美国人也是从那个时代走过来的。”张后启说道。

现在，他想用十年时间走过美国人走了几十年的路。他按照今日美国汽车后市场的数据进行比对测算，随着中驰车福配件供应链平台的建成，独立汽车后市场必将发生大整合，维修连锁化发展将会主导市场，同时今天国内的2.6万家4S店，届时也会因为汽车后市场的整合而减少到1.2万家左右。

柳式变通：我这是标准地帮你们办事

柳青出任滴滴总裁后，人们讨论她的资历与见识，也讨论她的关系背景，能为行驶在法律灰色地带上的滴滴专车扫除多大障碍。

私家车不具备运营乘客的资质，却在极大程度上改善了人们的出行条件：滴滴专车和Uber出现之前，人们面对出租司机的绕路、拒载和坏脾气，多数时候只能忍着——有车坐，总比等不到车好。滴滴出生不到三年，打破了出租行业几十年的垄断，被冒犯的，不止是过时的法规，还有栖身在这滑稽法规庇护之下的既得利益者。

二十多年前，柳传志要从香港进口电脑配件，不小心得罪了地方海关的人，公司挨了处罚。柳传志不服气，找到海关总署告状，总署尽责，派人来查明情况后，把处罚撤销了。

柳传志暗自得意，哪知麻烦才刚刚开始，从此以后，联想入关的每辆卡车，都要被拦下检查。检查完了，卡车得重新开回过关车队的末尾，再排一次队。海关的车队绵延好几公里，联想的配件成车地滞留在关口外，流水线只能停工。最后，柳传志不得不把工厂换了个地方。

从那以后，柳传志长了些记性。这个经历过文革、上山下乡荒谬历史的知识分子，从来不缺乏政治智慧。

他爱读《三国演义》，研究曾国藩，一度十分喜欢《明朝那些事儿》。还援引过《明朝那些事儿》里戚继光抗倭的故事：戚继光是个经常受贿的人，奇怪的是死的时候并没有留下什么钱。原来这些钱，都被他拿来疏通皇帝身边的大学士、大太监，以便让抗倭的事业继续下去。相比之下，军事天赋和戚继光不相上下的余大猷则让人慨叹：此人一生清廉，最后死于非命，在抗倭的功绩上，更是远逊于戚继光。

柳传志把自己一生的变通智慧，称为“拐大弯”——此路不通，绕远一点找出口就是了。面对变局，柳传志的另一条铁律是“不做改革的牺牲者”。2015年央视15周年现场，柳传志给张后启的赠言是，一个顶级的企业的负责人，要保持和这个时代的脉搏频率一致。

柳青就是这样做的。她从不直接喊话旧制度，而是表明立场、支持政策：“我们不会破坏市场，我们只会保证这个市场良性运作。”或是反复强调滴滴能为政府带来的价值，比如：“我们会推出滴滴指数，描绘城市交通的大数据，帮助政府谋划未来大城市交通的布局。”

2015年10月，这些策略取得了阶段性的进展：上海市交通委正式向滴滴颁发了网络租车约车牌照。经过漫长的磨合后，滴滴被“扶正”。

滴滴出行的业务策略逐步和Uber泾渭分明。从巴士、顺风车、代驾到试驾，滴滴出行一站式出行平台不断扩张，野心构建一个以人为中心的汽车生活圈。并且，和中驰车福所见趋同的是，滴滴也看上了汽车后市场。

以汽配为主的汽车后市场，前景万亿，更具想象力的是，此市场诸侯盘踞，暂无霸主。有趣的是，滴滴和中驰车福，牵手在上海进行了一场品牌活动——亚洲最大的国际汽配展的亮相，还拉来了该领域巨头德国博世公司等的助阵。战略合作还是共同携手开发汽配后市场？目前断言尚早。从滴滴2015年7月推出企业版及巴士承包业务后，滴滴To B业务比重一直不断增加，而以B2B汽配业务起家的中驰车福，则一直强调自己B2B2C的路径。汽车配件数据库的积累和互联网技术完全不同，To B汽配的物流及供应链也完全不同于To C，这些维度滴滴在短时间内都难以突破，而中驰车福To C业务目前也在努力寻求突破。两家核心命脉都含有联想基因擅长斡旋的公司，将如何勾搭，还很难说。

在与主事者的斡旋上，张后启算是高手。三年前，中驰车福刚刚起步，很少有投资人看好这个B2B的项目。倒是很多政府领导，极愿意听他“叨叨”。

分销市场的“脏乱差”、不规范、“劣币驱逐良币”，早已让主事者心乱如麻。前段时间，北京市海淀区区委书记新官上任，招呼了13家企业前去座谈，中驰车福是其中之一。张后启了解这位书记的一些作为，当面赞美他：“你敢把海淀的服装城、食品城、汽配城都关掉，这事儿牛啊。”书记答他：“都是些假冒伪劣，不关不行！”

像游说投资人和供应商那样，张后启告诉他们：B2B垂直电商，可以解决这个烂摊子。“如今的3C行业（计算机、通信、消费电子产品）已经差不多整合完毕了，连锁店整合了一轮，电商又整合了一轮。苏宁在每种电器上，只选择三五个品牌的商家。原本下游流通环节有千万条通路，现在既然只能走这三五条路，上游制造商自然也就整合了。”张后启对他们宣讲道：“同理，汽修厂通过B2B平台，解决了配件供应问题，就可以做连锁了。连锁就要求统一采购，要求零件品牌。如此，下游倒逼上游制造商，再通过我们平台的搭建，把流通环节全部清干净，自然就完成了产业整合。这是标准地在帮政府做事。”

这些想法在国家工商联、工信部、北京经信委都获得了一批支持者。某工商联主席深受影响，后来经常在一些政府经济会议上去讲：“产业还没整合，谈什么技术创新？最主要是先模式创新。”

谋得了政府支持，中驰车福未必就不再受官方机构制肘。张后启现在遇到最大的障碍，是银行业。B2B的商业模式，决定了网络交易额的巨大。张后启想找家银行，为他的终端客户——几十万家修理厂们提供一批“企业卡”，方便他们进行大额度结算。三年前他问了一圈，没有一家银行愿意为中驰车福做这件事。现在他知道一些小银行开放了这样的业务，“中农工建交”却依然是“铁板一块”。

“新经济和传统经济之争，不仅是新旧经济体之争。维护传统经济的上层建筑——法律法规、人才思维和素质，才是更制约新经济发展的。”张后启铿锵说道。除了“忽悠”，敢于对前进之路上的旧事物激烈喊话，则是野路子的张后启不同于“联想系”的风格。

本文来源：《创业邦》杂志 责任编辑：宁琦_NT3865

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