在乐视控股董事长贾跃亭发布告全员信，自曝现金流危机后，11月7日，乐视网股价再跌4.68%。自11月2日以来，短短4个交易日，公司股价累计跌幅达14.62%，蒸发市值128.31亿元。贾跃亭认为，乐视的现金流危机源于非上市公司体系，而乐视网运营良性，现金流很好。不过，业内人士指出，乐视通过关联交易，采用非上市公司体系保上市公司的模式，乐视网难以独善其身。

中国证券报记者了解到，乐视的现金流危机爆发在意料之中，但被提前引爆还是出乎很多机构的预料。有机构人士指出，贾跃亭提出的“告别烧钱阶段，聚焦已有生态”的战略调整也势必对乐视生态体系，特别是乐视网的定价逻辑产生影响。

危机提前引爆

乐视现金流危机的曝出实属意料之中。

“实际上，今年以来，我们一直在讨论这颗‘不定时炸弹’什么时候被引爆，只不过这么早暴露出来令人感到意外。”长期跟踪乐视网的某大型公募基金研究员刘丽（化名）告诉中国证券报记者，“本来我们觉得乐视网48亿元的定增和乐视汽车10.8亿美元的融资都到账了，起码还能撑到明年下半年。”

现金流危机的提前暴露也超出了贾跃亭本人的预料。他表示：“我们原本预计明年下半年乐视才会进入阶段性调整，但过快扩张提前把挑战抛给了我和管理团队。此次是乐视第二阶段调整，预计需要一到两年时间，体育和汽车的周期会更长一点。体育业务现在的调整相对较小，依然会保持较大投入。”

事实上，已有资金先知先觉提前撤离。11月2日，乐视网放量大跌7.49%。这一没有任何先兆的下跌引发了市场的种种猜测。“当日收盘前的那一段时间，很多机构投资者特别恐慌，不知道什么原因导致放量大跌。卖出还是持有，一时不知该如何抉择。”刘丽表示。

一位接近乐视的人士告诉中国证券报记者，随着乐视生态体系全面展开布局，公司高层在今年早些时候已经感觉在现金流方面力不从心。10月19日，贾跃亭从美国回来后，召集了几次高层会议，反思乐视目前面临的危机，并开始考虑战略调整事宜。

乐视网被波及

在贾跃亭看来，乐视的资本结构分为三部分：上市公司乐视网；LeEco Global，也就是乐视的非上市公司体系；乐视汽车。此次现金流危机便是由LeEco Global和乐视汽车引爆。

在11月6日发布的全员信中，贾跃亭指出：“一方面乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿元自有资金，直接导致我个人对LeEco的资金支持不足；另一方面我们的融资能力不强，方式单一，资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。结果我们无法把力量集中在一个点上。粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。”

直接的导火索则是乐视手机供应链出现问题。乐视官方数据显示，乐视手机两年时间累计销售1700万台，带来了巨大的成本压力。据了解，今年销售高峰期乐视手机一个月采购成本就达30亿-50亿元，并传出了欠供应商货款达百亿元的消息。贾跃亭也承认，乐视手机前端发力狂奔，后台服务却无法提供充分支撑。近几个月来，供应链压力骤增，再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，对手机业务持续发展造成极大影响。

即使是在LeEco Global和乐视汽车深陷现金流危机的情况下，贾跃亭仍认为，乐视网的发展非常健康，不存在现金流问题。不过，在刘丽看来，乐视这种通过关联交易，用非上市公司体系保上市公司的做法不可持续。这从股价上也能看出来，虽然现金流危机出在非上市公司体系，但最终还是传导到乐视网的股价表现上。在乐视生态体系盘根错节的关系中，乐视网难以独善其身。

“兄弟公司中，包括乐视致新、乐视手机、乐视体育和乐视Par都替乐视网承担了很大的现金流压力。对乐视整个生态体系而言，实际上是左手倒右手的问题。这次是乐视手机引爆现金流危机，下次就可能出在乐视体育上。”刘丽表示。

战略调整存挑战

据中国证券报记者了解，贾跃亭发布全员信自曝现金流危机后，机构的观点发生了明显的分歧。一部分机构认为，乐视的现金流危机最终被引爆，对公司的影响整体偏负面；另一部分机构则认为，贾跃亭并没有投子认负，而且股权激励和定向增发已经套了那么多人，股价应该差不多跌到底了。

不少机构投资者关心的是，贾跃亭提出的“告别烧钱阶段，聚焦已有生态”的战略调整，将对乐视生态体系特别是乐视网股价产生什么样的影响。“乐视网是那种典型的‘反身性’的公司，成长性与公司股价相辅相成，发展战略的调整将在一定程度上影响乐视网的定价逻辑。”刘丽表示。

贾跃亭表示，乐视的生态战略必须快速进入第二阶段。“LeEco旗下各子生态将从烧钱扩张转向做深做透市场；从独立快速奔跑转向组织间真正化反、主动跨界创新、聚焦生态价值创造；从粗放经营转向价值挖掘和提升，快速、极致、高效服务高价值规模用户人群。”

与之相对应的是，乐视的节奏和战略路径也将调整：七大子生态独立奔跑、快速扩张告一段落，在第二阶段聚焦现有生态。具体而言，七大子生态纵深发展，非上市公司板块业务要以经营为导向，上市公司要以实现全面盈利为目标；子生态之间必须强强化反，不断创造全新生态价值；全球化战略扩张告一段落，阶段性聚焦现有中国、美国和印度三大区域价值市场，分步取得真正突破；组织能力要与战略节奏高度匹配，实现组织能力的超前建设，有效承载第二阶段战略。

“我个人还是看好乐视的发展模式，但在发展路径和节奏上确实存在很多问题。公司战略收缩也是明智之举。但在摊子铺得这么大的前提下，战略调整如何执行存在很多挑战。”