80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中,不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈,现场大概有600多人,突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后?”,差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后,怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢?世界最终是你们的,我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望,明天都是属于你们的,只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以,我们应该看,用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。
你们还要加强体育锻炼,只有身体最健康,工作才会最有效率。大家看到,美国是世界上胖子最多的国家,但是美国军官中基本看不到胖子。因为美国军官升职有体重限制,他们为了保持体重,西点军校只要下午一下课,就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身,保证身体健康,保证头脑清晰,可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的:健壮的体魄,坚强的意志,不折的毅力,乐观的精神,顽强地学习,团结与协作,积极地奉献。
最后,要非常感谢你们,交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好,这就是进步,但是我们还要关注在交付中的效益提升,关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务,项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望,希望寄托在你们身上,谢谢大家!
四、现场提问:
提问:我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变,在转变过程中及转变之后,您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求?
任总:我们这个改革速度会比较慢,因为任何激进的改革都不可能成功,如果改革太快,管理链条断了,大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点,我们强调先把LTC流程打通,实现“五个一”、“账实相符”。LTC不只是为了交付而打通,财务也要同步跟上去,增加很多项目CFO,逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。
我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心,项目经理有计划权、预算权、结算权,项目费用在项目经理手上,项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程,不能为客户创造价值的组织是多余组织,不能为客户创造价值的人是多余的人,不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样,华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。
提问:我是来自中国区的陈松林,从2003年开始至今,做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业务增长的方向,去年是460亿美金的销售收入,未来三年可能要突破1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位,是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物,您认为这种岗位应该是一个什么样的?
任总:首先你已经有12年工作经验了,应该把这12年的人生总结出来,放到网上让大家看一看。人生就像一条条的绳子,只用绳子是抓不到鱼的,但是把绳子打一个结,是一个十字线,再打一个结就是网格了。每总结一次,其实就是打了一个结,如果你对这12年有12次总结,就形成一个小网,可以去抓鱼了。
所以你们要认真总结,关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来,何止成为Fellow?当然,我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中,你每一个项目、每一年是如何提高的,提到了多少?你的经验是否奉献给大家了,然后使我们交付提高了多少效率?社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱,但华为400亿美金的交付项目,不怎么赚钱。我们是交付了,但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了,压低在哪呢?你有什么证明,并和他们讨论这个问题?现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。
人类历史就是不断总结的历史,不断总结,才能有所发明、有所提高、有所创造,才会创造出新世界。
提问:我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间,我们也学习了金一南教授的视频和《美军还能打仗吗?》,我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”,我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习,我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己,才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功?
任总:总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗?》时,我写了一句按语“军人的责任是胜利,牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军,一定要做出贡献。学习也要有针对性,即使你说自己满腹学问,不能产粮食,有什么用?不能产粮食的流程是多余流程,不能产粮食的组织是多余组织,不能产粮食的人是多余人,要减掉。
作为一个项目经理,把预算做好、工程组织设计好,提高效率,这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了?我认为还没有。现在我们是能按图交付了,但是在交付过程中,总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一,按站点发货;第二个是缩小合同验收规模。你们在前方,最能提出建议,为什么改革不从你那里开始呢?
交付都是确定性的事情,要优先实现提高效率、提高效益。提高效率,不是说拉丁美洲跟德国、上海比,没有必要,就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊,我们现在是虚位以待,这里面还有机会产生将军,谁做好了,谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾,就是因为当时我们弄不清楚交付,只有王海暾还能说几句,那比别人什么都不会说的好,我们就把王海暾用起来了,给他提供了台阶。现在责任结果导向,其实只要你能做出一点点成绩,比别人高出一点,我们就会看见,加快破格提拔。破格提拔的目的是为了树立标杆,让大家“向右看齐”,快速调整到位。
提问:我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革,也提出建设项目财经CFO这个队伍,作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些?项目CFO应该做哪些转身?
任总:我们每年大概有5000个项目,从我个人的想法,大概要有1000个项目CFO。没有,没有怎么办?大前年,公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够,钱发得太少、社会躁动比较多……各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来,走向项目财务CFO。
为什么我们的项目不能盈利?其实是我们的项目CEO根本没好好算过账,“财大马虎”,他目的是给客户交付,没想过自己还有目的,就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”,但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效,项目经理不懂财务,项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO,一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务,周末去到你的城市附近,爬爬铁塔、装装基站,哪怕你不会调试,能把螺丝钉拧上去,也会比别人懂得多一些,就有希望比别人晋升快;项目CEO也要学学财务,在这一段电缆中,用工是多少、预算是多少……,好好去算一算。这批人中,这次我签发破格提拔了三四百人,最高有破格3级的。
提问:我是周瑞生,目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后,连续交付了三个A级项目,通过三个项目的交付也发现了很多短木板,发现有一些知识我们比较专、比较窄,特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线,是否有机会打通其他通道?比如,项目经理到客户线做两年,然后回来再做项目经理。想听听您的看法。
任总:我没想过,那都是你们自己想的。你们在做交付的时候,其实本身也是客户经理,要跟客户打交道,为什么一定要去做销售?而且,交付也是可以在合同前介入的。
你做了三个项目,把这三个项目的指标都拿出来比较一下,从而总结出来在这个项目的执行过程中,你的感觉是什么,我们的改进是什么?这就是正确的一条道路
本文来源:不详 作者:佚名