问：增长遇到天花板的原因是什么？

雷军：前三年的过度成长透支了这一两年的成长。电商又遇到了瓶颈，我们在太短时间完成了电商的攻城掠地。原来需要5年时间，两三年就搞定了。同时，做线下的难度、复杂度，非常高。

问：以战略眼光闻名的雷军，为什么没有预见到小米这么快会出现增长瓶颈？

雷军：没有，我真的没有想到。我们成长得太快了，我们在四到五年时间里创造了几个世界纪录，在人类商业史上，我们是从创办开始最短时间突破10亿美金的公司，最短时间突破100亿美金营收的公司，最短时间做到估值100亿美金的公司，最短时间达到450亿美金公司的公司。小米这么小的一家公司，去年我们怎么就上了《时代周刊》100位影响世界的人物。我都不敢相信你知道吗？我怎么影响世界了？

问：那是什么时候真正意识到小米增长到了瓶颈？

雷军：去年五六月。

问：意识到了瓶颈之后为什么没有下调销售预期？去年小米一直说要达到8000万台。

雷军：8000万也是大家诱导出来。我们成立以来就没有KPI、没有考核。

问：看到增速下滑后，小米内部是否讨论商量过对策？

雷军：其实这个问题很简单，我们原来只做电商，只做电商就只能做这么大规模。

问：以战略著称的小米，过去两年的战略到底是什么？

雷军：是补课。

我们聚焦核心业务、加大研发投入、吸引世界级人才，把尽可能多的资源放在产品上，我们做了一系列的调整，今年五月份开始整个手机部都是我直接管。现在我花在产品上时间更长，我直接管，会使得公司上下的资源投入度、反应速度提升。在公司最关键的时候，反应速度是第一位的。

小米MIX诞生的背后事实上是我们这一两年战略调整的结果。

在这些调整背后是我们的几个原则：1.调整心态，2.从市场和从同行去对标3.大胆创新。创新我还查过词典呢，创新就是做别人没有做过的事情，或者是做别人做过了没有成功的事情。这两类事都不容易。

前五年我们是在不管不顾地跑，把我们的长处发挥到极致。今天我们开始强调木桶理论，要堵住那些漏水的短板。

问：哪些短板漏水了？

雷军：不方便讲。反思对于企业家来说是很重要的优点，但是反思对于企业的品牌杀伤力很重。只有失败者才需要反思，成功者不需要。

“小米模式被用户接受，可能需要15年时间。”

问：2011年8月16日，小米第一款手机的发布会现场，你在台上提了一个问题：为什么苹果一年发布一款产品，但是诺基亚和摩托罗拉一年需要发布好多款产品？你今天会如何回答？

答：我提这个问题是五年前，在那个年代，小米十来个人七八条枪，我们只能做一款。可是当几亿人都在用小米手机时，我们很难用一款手机适应这么大范围的人群。小米在手机行业已经是型号很少的。传统手机公司一年下来一百款，你都搞不清楚它有多少机型。

问：小米同时在售的机型有11款，但OPPO可能只有几款，小米是不是不够专注？

雷军：为什么在大家减少机型的时候我们却在增加机型？核心是——当我们在电商上已经占了非常高比例以后，我们遇到了成长的天花板，我们需要做线下，需要为不同的渠道准备不同的产品。

OPPO只有线下，而且线下还只有自己的封闭渠道，所以它减少机型是对的，因为它是非常单一的渠道形式。这是OPPO向我们学习的结果，虽然从结果看反而我们的机型比他们多了，但核心在于，不管多和少都是你的业务需求。当我们原来单一业务的时候，一年就是两三款。现在要做多渠道测试，十一二款手机也不算多吧。

问：小米是专注的提出者，现在你能不能定义下什么是专注？

雷军：这是一个相对的问题，关键取决于你拥有多少资源。

拿小米之家举例，你去过小米之家吗？跟百货商店、超市比，小米之家是不是很专注？因为我们只有二三十种品类。

我们为什么要做除了手机之外的品类？大家两年才换一部手机、七年才换一部电视，我们的产品都是长周期的，如果客户两年和我打一次交道、进我店里一次，我们就没有办法维持客户的忠诚度。这样我们就会像华为的线下店一样——一个人都没有。在清河五彩城，华为在我们对面开了一家店，这是找虐。

很多人都不了解小米。其实小米的核心商业模式是——首先小米是一家手机公司，另外小米是一个新零售公司。在“小米之家”这250平米的店里，我需要20个品类，因为20个品类可以维持一位忠实的小米粉丝每月来店里一趟。如果没有这些品类，小米的线下店就必须和华为、OPPO的线下店走一样的路——1000元的产品成本，必须售价2500才能扛得住，这其实是渠道效率低的体现。

我在2010年创办小米，使命就是想解决这个问题。小米真正要做的是效率革命。极高效率的背后是什么？是客流量。客流量背后是什么？第一是品牌忠诚度，第二是足够的转换率。否则每个用户的获取成本会非常之高。而这些成本最终都会转嫁到消费者身上。

如果没有这些品类，你是做不到的。说实话，我很早前是苹果的粉丝，但最近三年我不去了，因为我每个东西都买过了。

问：那你去过OPPO或者VIVO的店吗？

雷军：一家没去过。我看过照片，几乎没有人。我们也去三线城市开了一家店，那个街上有20家店，只有一家小米，其他家绝大多数都是OPPO和vivo。但我们一家店的客流量等于剩下所有店的总和。

问：OPPO、VIVO店里如果没人，他们怎么能卖到全国第一？

雷军：我觉得他们非常非常成功，你想象一下史玉柱是怎么卖保健品的，你想一想大家是怎么卖保险的？如果它有高毛利，1000块钱东西卖2500的时候，它给1500来卖这个东西你们试试。你去OPPO店问促销员你想买小米，你知道他怎么回答的？

问：他怎么回答的？

雷军：我就不告诉你了。

我们谈专注，如果从品类上，你看到的小米不专注。如果是从效率革命、开店的角度上，小米非常专注。如果你把小米科技理解成无印良品，我们比它专注太多了。

做好产品核心的问题是效率，我们本来效率就不高，OPPO、VIVO的出现把效率拉得更低，雇佣100万人去忽悠，核心是利用信息不对称。如果渠道效率越来越低，现在1000元成本的产品卖2500元，未来就只能投700、800，东西越来越差，只不过把外表做得还是很好。

小米和OPPO是两个流派，他们今天的成功不表示这是未来，小米的做法才是王道。但小米模式被用户接受，可能需要15年时间。

问：OPPO、VIVO的渠道利润是每一台手机100多块？

雷军：是一千块，从省代开始。到店内的促销员可能有一两百块，促销员还有底薪，所以玩命忽悠，一个月只要卖30台，可以拿到三四千、四五千的提成，再加3000块底薪。

问：看似比记者赚得还多。

雷军：所以建议你去OPPO做促销员。

“小米有十个面，你们只看到了小米的一面。”

问：现在工作多长时间？

雷军：我现在直接管手机业务，工作时间很长，每天十几个小时肯定有。

问：创业二十几年，为什么还那么拼命？

雷军：我想做一个与众不同的人。

问：最艰难的时候有没有想过把公司卖掉？

雷军：这个公司才干了5年时间。

问：最近有文章称小米的估值从450亿美元跌落40亿美元，你看了这篇文章吗？

雷军：那篇文章是友商制作的，友商公关还真是挺强大的。我两年前拿到450亿估值，股东看的是哪一天你能交出30亿美金的利润。

问：过去一段时间外界评论说小米跌落神坛，你怎么看？

雷军：不是特别介意。我说过一句传播很广的话——风口上的猪。很多人总是相信自己的眼光而不是市场力量，其实在市场面前，机会比能力更重要。

人们说我登上神坛，你们觉得我是风口，其实我是猪。我从1989年干到今年，你觉得我是第一次创业吗？如果第一次创业，保证十辆超级跑车都买了。但是我没有横着走，我肯定没有自我膨胀，一个干了27年的人，大家觉得很成功，其实我不算