导读：李善友这篇《挟用户以令员工》的分析文章，真正让外部市场和客户需求去引导企业内部组织、流程、效率、效能全面提升。这是很好的方向和必须努力实现的企业治理。

为什么讲小米？把一个案例推到极致之后，对人心的打动是非常深刻的。我们先来看小米的团队

洪峰：联合创始人，MIUI产品负责人。他来自于谷歌，曾任谷歌中国高级产品经理，谷歌美国高级软件工程师。

刘德：联合创始人，负责小米手机的工业设计，现在也负责价值链投资。他毕业于Art Center College of Design，曾创办北京科技大学工业设计系。

周光平：联合创始人，负责小米公司硬件。他曾是摩托罗拉机型“明”的硬件研发负责人，也是全世界著名的天线专家。

在雷军找他的时候，他自己已经创业了，小米那个时候融资估值也就两三千万美元，周博士自己的公司那时候估值也差不多，而他居然放弃了原来的创业，加入了小米，他是怎么被说服的，到现在我也不知道。

王川：联合创始人，小米电视的负责人，是雷军多年的朋友。

Hugo Barra：合伙人之后的第一个副总裁，负责小米国际业务拓展。他曾任谷歌全球副总裁、安卓产品副总裁，居然也加入了小米。

陈彤：新浪总编辑、执行副总裁加盟小米担任内容方面的副总裁。

所以我说，没有请不起的人才，只有付不起的诚意。跨界竞争时代，合伙人也必须跨界。

他们每一个人都是独立运作，互不干涉。这些合伙人全都是做产品的，而每一个人都负责一块业务，独立去运作。

洪峰曾经亲口跟我讲过一个故事，他发现小米电视有问题，他太太也说有问题，然后叫他去跟王川说。洪峰不同意，他说:

第一，王川在电视方面比他懂得多，如果他能发现这问题，王川自己也会发现。

第二，他自己的事还顾不过来，干嘛去管王川的事。

我曾经问过所有的合伙人，他们之间是怎么沟通的，他们说他们之间很少沟通，每个人都独立做自己的东西。

要么成为顶尖人物，要么跟随顶尖人物

最顶尖的人物才是最重要的。

我的搭档龚焱教授讲过一句话：“今天的时代，无论多大的创业，10个人就够了。”他讲得有点夸张，想表达的意思是说，你找到10个最顶尖的人物就够了。

小米的这8个人，每一个人都可以做一个创业公司，为什么他们到了一块儿来创业？他们说：

第一，公司足够大，

第二，雷军足够聪明和勤奋，他Hold住我们。

林斌是雷军找到的，洪峰和黄江吉是林斌来推荐的，而刘德的太太和洪峰的太太是室友。

真的证明了一件事情，找到5个顶尖人物，他们自己就会组建出一个团队。

所以团队早期的招聘是极为重要的，雷军自己说他早期80%的精力花在招聘上，我觉得这句话说得不过分。

所以对我们来讲有两个选择，要么成为这个时代的顶尖人物，要么跟随顶尖人物，没有第三条选择。

雷军除了自己的团队之外，他其实现在已经拥有一个雷军系了。

对雷军支持很大的人其实是他的投资人，其中最重要的投资人是刘芹。刘芹是中国最好的早期风险投资家之一。他领投了小米前三轮的融资。

小米第一轮融资的时候，雷军打电话给刘芹，说：“刘芹，我要做手机，你投不投？”刘芹说投啊。

当只有一个主意，连商业计划书都没有，在想法也没有想清楚的时候，刘芹毅然按2500万美元的估值，投资了500万美元。他看的是什么？人！

大约在第一轮融资后的6个月，小米进行了第二轮融资。第二轮估值2.5亿美元，此时小米只有54人的团队，其他什么都没有。54个人值2.5亿美元，看的还是人。

更匪夷所思的是第三轮融资。第三轮估值就到了10亿美元，又是半年以后，那时小米只有34万部手机的订单，一部手机都没卖出去，小米的估值就已达到10亿美元。

我问刘芹：“你前两轮投资我都能理解，为什么第三轮投资10亿美元，什么都没有的时候，你也来领投。”刘芹讲了一句话，他说：

“善友，你想想看，雷军已经创过业，成功地上市，他投资的企业也这么成功。你认为雷军出来创业，市值到多大的程度才能满足他自己的抱负？所以雷军的估值只要在百亿美元之内，我都闭着眼睛就投。”

看的依然是人。

那百亿美元是谁来投的？雷军遇到了另外一个投资大鳄，这位来自俄罗斯的投资人，Yuri，他是一个物理学家转型做投资人的，他创办了DST，DST投资了京东、阿里巴巴、Facebook。

他问雷军：“你需不需要投资？”雷军说大概年底的时候需要。

他问：“年底的时候，你认为估值多少？”雷军说大概三四十亿美元吧。

然后他说：“我现在就投资你，按照40亿美元投资，你能不能让我进去？”这是40亿美元时候的故事。

这个世界上最重要的资源是什么？是人才。为什么移动互联网时代连接这么重要？假如你能跟顶尖人物建立连接的话，你跟着起来的势能就会非常大。你要么成为顶尖人物，要么去跟顶尖人物建立连接。

所有的东西简洁成了产品

小米在管理创新上是去管理化。在小米，我们会看到很多毁三观的管理文化。在这个地方，没有KPI，只有两个本质目标，

第一，用户是否为新产品尖叫，第二，用户是否愿意推荐给朋友。

我坦白承认，我第一次看到这句话的时候，我认为是雷军宣传的话、吹牛的话，但是跟他的合伙人以及很多员工聊了之后，我认为，这个公司的确把这两个目标当做它的核心文化。

我们都知道，人事管理最基础的抓手是绩效管理，小米为什么这么做？因为小米找到了复杂背后的那个简单，那就是产品。产品成为核心的核心。

在小米，管理层要有产品经理思维，工程师要有产品经理思维，销售员要有产品经理思维，全体员工都要有产品经理思维。所有的东西简洁成了产品这一个东西。一切从产品出发，所有其他的管理手段全都不需要。

小米这几个合伙人，没有一个财务人员，没有一个管理人员，全都是做产品的。所以你会看到在这个公司里，做产品的人地位一定是高的。

小米的另一个管理文化，就是没有管理层，组织结构超级扁平化，他们的合伙人就是项目负责人，尤其是在早期的时候，公司只有三个层次：项目负责人、小组组长和普通员工。

外面无论多大腕的工程师加入小米之后，都没有头衔、没有职务，小米的主流文化是没有职务的。团队大了会把产品分拆开来，再保持小团队。

小米没有组织架构，米聊群就是基本的组织架构，一件事情需要沟通，就把需要的人拉进米聊群里，事情结束，米聊群就结束。

黎万强甚至告诉我说，他们也很少发邮件，我问他，如果他不发邮件，报销拿什么当凭证？他说米聊群里面的东西，截个屏就可以当凭证了。我又说他为什么不发邮件？他说太慢了。邮件已经太慢了！

我们所熟知的人力资源管理，比如绩效管理、级别体系、员工活动、内部沟通、内部培训等，小米几乎都没有，尤其在早期的时候。

我问他们有没有培训，一个早期员工说没有，我问为什么没有，他说他们坚信，一个员工80%的技能是在工作中学来的，既然如此，为什么要培训呢？在工作里带出来不就可以吗？

挟用户以令员工

我认为，小米的管理有三化：管理广义化、管理外部化、管理游戏化，我把它称为移动互联网“异化”的管理。

管理广义化是指让快节奏的工作氛围来影响员工行为，让业务管理来驱动员工管理。

我曾经问黎万强，他们在金山的时候不是有一般公