我把车停在谷歌山景城总部，但却不知该往哪儿走。于是，我跟在一个人后面，顺着人行道往前走。他背了一个很奇怪的包，肩膀后面竖起一个巨大的球形摄像机，比头还高，就像一只漂浮的眼球，拍摄着周围的一切，汇聚成海量数据。我们转过一个弯，当一辆无人驾驶汽车从我身边缓缓驶过时，我愣了一下。这是谷歌总部留给我的第一印象，时时提醒着我：谷歌的业务范围有多么广，野心有多么大。

自成立之初，谷歌便一直从外部寻找各种灵感，以便拓展新的业务方向。这家搜索巨头收购的公司数量连创记录。仅去年，谷歌就收购了25家公司，平均两周一家。如果算上为了专利和知识产权收购的公司，总数甚至会达到79家。看看谷歌的同行，便不难发现这一数字有多么巨大。Facebook 2011年收购10家公司，苹果、亚马逊和微软都仅为3家。

2012年的收购速度显然放缓了一些，即使算上刚刚收购的拍照应用开发商Nik Software，目前也只有11家。但不容忽视的是，对摩托罗拉移动总额120亿美元的收购却是今年完成的。无论从资金花费还是人员规模来看，这都是谷歌有史以来规模最大一起并购。不仅如此，这也标志着谷歌的收购目标开始跳出传统的软件领域。

谷歌的收购范围非常广泛，说它缺乏目标都不为过。但要论整合新公司的能力，谷歌无疑在科技行业首屈一指。DoubleClick和AdSense都是收购来的，如今却都已成为谷歌的重要收入来源。YouTube主导了网络视频行业，Android则在移动市场与苹果并驾齐驱。但谷歌并不总是“坐享其成”，它还会充分利用收购而来的团队开发新的产品——地图、Docs、Analytics和Voice等优秀产品都源于这种模式。

这或许正是谷歌最引以为豪的事情。在硅谷，当自己的公司被收购后，创始人通常都会在新公司短暂留任，等到行使期权后，便会离职，踏上新的征程。“能将一名创始人留住一年就很了不起了。”风险投资家大卫•派克曼(David Packman)说。但据谷歌并购部门主管大卫•劳维(David Lawee)透露，在谷歌收购的创业公司中，约有三分之二的创始人留任至今。

谷歌的基因有何独特之处，使得他们在收购和整合新公司时如此得心应手?这种激进的并购是否是谷歌成功的关键?我带着这两个问题来到了这里。

数据使然

我采访的第一个人是布莱恩•麦克伦敦(Brian McClendon)，谷歌地图、地球和街景工程副总裁。时间回到2004年，彼时的麦克伦敦还是3D地图公司Keyhole的联合创始人。“我们向拉里和塞吉展示了这款产品，他们第二天就发出了收购要约。”那时的谷歌还没有上市，也没有对外公布创收细节。“这份要约令我们很紧张，因为在我们看来，他们给出的估值太疯狂了。”

但最终说服麦克伦敦和他的团队加盟谷歌的，并非金钱。“我们对谷歌的报价和财务机会没有底。但真正吸引我们的，是谷歌的数据和规模。”

早在发展初期，谷歌就吸取了宝贵的经验：真正有吸引力的不只是为所有的网络内容建立索引，记录人们的详细搜索方式同样很有价值。成千上万的用户在谷歌的搜索框中输入的海量关键词，为谷歌提供了原始数据，帮助他们利用机器学习技术开发出了谷歌翻译，并迅速超越竞争对手。

“谷歌对用户数据的重视，在我们的成功中发挥了重要作用。”麦克伦敦说，“谷歌转型成一个承载全球信息的平台。我们为Keyhole规划了远大的梦想。我们希望将它打造成一款强大的工具，帮助科学家研究亚马逊河，帮助救援人员制定撤离计划。我们虽然有梦想，但梦想似乎遥不可及。”

如今，谷歌地图每天获得的数据，比整个系统2006年的数据总量还多，这主要源于用户贡献。麦克伦敦说：“对创业公司的创始人而言，由于创业公司难以实现他们的创意，因此从财务角度来看，被谷歌收购不失为一个不错的选择。然而，他们真正希望的是做大做强，而谷歌则可以为他们提供大量资源。如果能够拥有全世界的数据，会发生什么事情?如果能运行10万片CPU组成的Mapreduce编程模型，将地理数据与路标相整合，又会发生什么事情?能否了解到一些人性的根本?确实能。”

麦克伦敦指出，凭借Docs等项目，谷歌成为首批收购云计算应用的公司之一，但当时还没有云计算这个词。“谷歌的基础架构非常适合年轻网络公司，他们可以在云中实现快速发展。针对谷歌的基础设施重写代码，然后接入谷歌的系统，便可以在一夜之间具备全球化的规模。”

图解谷歌

2011年至今，谷歌已经收购并整合了110多家公司。当创始人拉里•佩奇(Larry Page)2011年4月接过CEO帅印时，砍掉了众多小项目，重新将公司的重点集中于7个核心产品部门。下图中的所有公司都被整合到这些部门中，但未必能够反映他们最初被谷歌收购时的定位。

独特方式

对很多公司而言，收购之所以屡屡碰壁，是因为优秀的创业者都拥有共同的特质——近乎偏执的专注和野心——很难融入已经定型的等级结构和业务流程。

“如果你是创始人，最担心的莫过于失去控制权。放眼历史，多数大型上市公司收购小型创业公司后，双方通常都会发生文化冲突。”科技投资公司IVP主管萨迈什•达什(Somesh Dash)说，“即使报价合适，创业公司也会更多地考虑感性因素，不会完全从理性角度出发。谷歌创造了一个环境，使得这些创始人可以享有相当程度的自主权，既能获得谷歌所能提供的最好的资源和规模，也可以继续在大企业内部继续保持创业活力。”

谷歌的独特文化总是很看重敢于冒险的人。例如，《连线》杂志的史蒂芬•莱维(Steven Levy)就报道过这样一件轶事：谷歌产品副经理卫斯理•陈(Wesley Chan)曾经提交了一款工具栏弹窗拦截器，但却被创始人否决了。但他并未放弃，而是偷偷潜入佩奇的办公室，把这款软件安装到他的电脑中。当佩奇发现浏览速度变快时，卫斯理•陈便将此事告诉了他，说这个项目是用20%的工作时间开发的。佩奇非但没有解雇他，反而批准了这个项目。

尼尔•莫汉(Neal Mohan)在谷歌2007年斥资31亿美元收购DoubleClick时发挥了重要作用，他透露，这家搜索巨头在吸纳这种A型特质的人时，有一种独特的方法。“当我们加盟时，显然应该将DoubleClick编入比我们大得多的AdSense部门。”他说，“然而，他们却让我同时负责两个部门。这说明他们对我非常信任：刚刚收购了一个外部团队，就让他们负责最重要的业务。这也彰显出谷歌的行事风格：用人不疑，疑人不用。”

谷歌对创业者的信任还体现在另一个方面：让被收购的创业者制定今后的收购计划。莫汉就参与了谷歌的多项收购，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麦克伦敦也有着类似的经历，他也曾参与过多起收购，包括地图、计算机视觉和相机空间等多个领域。一位不肯透露姓名的谷歌高管也指出了此举对公司领导架构的影响。“通过常规招聘渠道加盟谷歌的人远多于通过并购加盟的人。但如果看看高级管理层的构成，在有能力决定产品和公司发展方向的人中，通过并购加盟的创业者却拥有极高的话语权。”他说。

持续发展

负责接待我的谷歌公关部员工凯特琳(Katelin)带着我在园区内参观时，恰好碰到员工们骑着色彩鲜艳的自行车经过，路边还摆放着一些刚刚从一年一度的“火人节”上带回的雕塑。在餐厅排队时，我听到三三两两聚在一起的员工说着德语和汉语。还有两个员工在打台球，他们说的是印地语，另外还有一个人躺在沙发上打盹。谷歌源自斯坦福大学的博士项目，而该公司的山景城总部给人的感觉也像是一所充满国际气息的大学，而不是商界大鳄。

虽然是工程师出身，但谷歌的创始人却很像文科院校的校长，鼓励员工自由追求自己的兴趣。发展初期，员工可以随意移动自己的办公桌，就连新上任的CEO埃里克•施密特(Eric Schmidt)的办公室也有可能突然多出一个不速之客。为了更好地观察公司其他地方，他们甚至可以砸掉办公室的墙。这种自由自在的氛围帮助谷歌挽留了人才，即使是当并购没有达到预期时，依旧如此。

与早期随意移动办公桌的规则相同，谷歌至今仍然保留着这种“灵活机动”的文化。“谷歌有很多轮值项目，可以让产品经理轮换着参与不同的工作。即使是高管也会轮流肩负不同的职责。”IVP的达什说，“由于谷歌诞生于Web 1.0时期，因此并未建立僵化的体质，谷歌员工的工作很多都不固定。”相比而言，微软的“员工排序”制度则要求每个部门都必须将员工按照表现分为三六九等，这会导致高管不愿与最有才华的开发者共事。

谷歌2011年6月收购了社交分析创业公司PostRank，艾亚•格里格里克(Illya Grigorik)以该公司CTO兼联合创始人的身份加盟谷歌。但他发现，谷歌当时已经有一支完善的团队在处理同样的问题。“大家早就习惯了随时调往不同岗位，所以从事其他项目也没有什么丢人的。”他解释道。格里格里克最终加盟了Chrome团队，从事一个提升浏览器速度的项目。“在很多公司，频繁调动通常不是好事，但这里却鼓励这种行为，直到你找到自己真正热爱的事业。”

我们可以将谷歌整合创业公司的方式，视为其自身基础架构理念的延伸。当该公司自主建设第一个数据中心时，便决定放弃购买惠普、思科等公司的高端设备。他们不愿出高价将服务器故障率从10%降低到4%，反而是将这种故障作为系统的一项功能来看待，并以此为核心展开研发。得益于此，谷歌成功建设了多个在竞争中脱颖而出的数据中心。

失败案例

当然，在被谷歌收购后，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的创始人都选择离职。谷歌也曾经通过并购网罗了埃文•威廉姆斯(Evan Williams)和比兹•斯通(Biz Stone)，但他们二人也都选择了离职，并共同创办了Twitter。虽然有过很多成功经验，但失败仍然在所难免。例如，当Dodgeball 2005年被谷歌收购后，并未获得足够的资源和支持，于是，其创始人丹尼斯•克罗利(Dennis Crowley)和亚历克斯•莱纳特(Alex Rainert)于2007年离职，并最终用同样的理念创办了Foursquare。

“之所以错过了那个机会，是因为他们所处的地方不对。”麦克伦敦说，“他们没有在旧金山，没有与地理定位团队充分融合，而是在纽约工作。他们的规模很小，没有获得足够的支持。要跨越整个美国来展开工作非常困难。虽然我们跨区域工作的能力超过任何企业，但仍然存在障碍，导致我们错失良机。”

这个错误的代价十分高昂，谷歌至今仍在通过收购Zagat和Frommers等公司在地理定位领域追赶对手。与此同时，Foursquare却从谷歌挖走了不少员工。

在兴旺繁荣的社交网络领域，谷歌似乎仍然落后。Wave和Buzz等产品未能取悦用户，还遭到了媒体痛批。“从一开始，谷歌的使命就是组织全球信息。”麦克伦敦说，“但问题在于，以这个理由来看，你做什么业务似乎都有道理。”

当创始人佩奇2011年出任CEO时，显然也意识到这一问题。他新官上任的“第一把火”就是重组公司，以便专注于产品部门。他没有沿用传统的企业架构，放弃了财务、法务、营销和基础设施这样的划分方式，而是将公司重组成7大产品部门：移动、社交、Chrome、YouTube、广告、搜索和地理商务。

“我认为谷歌的战线拉得太长，摊得太薄。”麦克伦敦说，“所以，拉里通过‘多攒木料，少造箭’的战略加强了专注度，简化了产品线。”

在重新确定目标的同时，佩奇还大胆压缩业务，关闭了新收购的AaRDVark和Slide等社交项目。在这种情况下，谷歌似乎不再像以前那样包容，不愿再为创业者提供以往那种自由自在的氛围。“谷歌不再关心惊世骇俗的创意，”网络杂志Slate撰稿人法哈德•曼约奥(Farhad Manjoo)说，“他们只想把生意做好。”

疑问犹存

佩奇的这种新的组织架构能否继续吸引创业者还很难说。虽然AaRDVark项目已经取消，但该公司的两名创始人依然留在谷歌，目前就职于Knowledge部门。“你不会被禁锢于某个项目。”其中一名创始人麦克斯•温迪拉(Max Ventilla)说，“从很大程度上讲，从事什么项目，决定权仍然在你。”

Slide同样如此。谷歌2010年斥资1.28亿美元收购了这家社交应用开发商。其创始人麦克斯•莱夫琴(Max Levchin)曾经是PayPal旧部，似乎对谷歌正在着力发展的社交网络业务有着独到见解。但就在一年后，谷歌却关闭了Slide，莱夫琴随即离职，这也凸显出通过收购进入新市场的难度之大。

然而，当初加盟谷歌的Slide员工几乎全部留任至今。“我敢说90%的人都留下了。”Slide前CTO莱博•麦克莱科(Libor Michaleck)说，他目前担任YouTube工程总监。“从产品收购角度来看，Slide的确失败了。但如果从网罗人才的角度来看，谷歌却取得了巨大成功。”他说。

“平均来看，我认为谷歌在小规模交易中表现很好。如果产品失败，他们仍然能够挽留很多优秀的工程师。这就像是‘下行保护’。”风险投资公司FirstMark Capital的劳伦斯•莱尼翰(Lawrence Lenihan)说，“对谷歌这样的优秀平台而言，如果能为优秀人才找到正确的位置，便可以获得数百万美元的收益。”

但关于谷歌文化，最难回答的问题是：倘若境况不佳，情况又会怎样?没有了超高的利润，谷歌的文化或许就不会继续包容创业者的探索精神。“回顾一下谷歌的早期发展就会发现，早在获得足够资源时，公司便已经对长期发展下了很大的赌注。”谷歌并购部门主管劳维说，“最初的200名员工为公司的基因定下了基调：谷歌就是为改变世界而生的。”

“拉里和塞吉都是科学家，他们相信，应该允许人们犯错误。”谷歌并购部门整合负责人拉姆希•阿灵顿(Ramsey Allington)说，“没错，这会耗费时间和金钱，但正是这种探索成就了今天的谷歌。”