一场单纯的价格战，变成了增强携程自身免疫力的过程

文 | 本刊记者 赵奕 编辑 | 杨婧

8月16日下午，在国内最高的建筑—上海环球金融中心93层的会议厅里，携程总裁范敏缓缓举起香槟酒杯，他领着携程负责酒店业务的副总裁丁小亮在主席台上向外宾敬酒，对方是Booking公司高管们。如果在这些嘉宾中找到什么共同点的话，他们都穿着正装，但他们都卸下了领带。

这种既正式又休闲的气氛也许暗合着某种“互联网气质”，范敏的脸上始终挂着淡淡的笑容，与Booking的合作，让携程一下子获得了海外172个国家的20万家酒店资源。和另外一家在线旅游服务供应商艺龙相比，这个数字了不起，艺龙在国际酒店方面和另一家外资企业Expedia合作，拥有15.5万家酒店资源。仅从数字看，携程略占上风。这是两家国内在线旅游服务供应商(以下简称“OTA”)比拼的缩影。

整个8月，除了京东商城、苏宁易购、国美电器等电商之间的价格大战惹人眼球外，另一场OTA领域的战争几乎被人遗忘。这是一场深度、广度、惨烈程度远超电商大战的“战争”。如果说电商大战是雷声大、雨点小，让消费者颇感力度不够;那么OTA大战围绕着价格这个“主战场”，大家真刀真枪，互不相让，从机票到酒店，从国内到国外，从返利到打折，从团购到惠选，形式五花八门，力度堪比空前。

《中国企业家》问范敏这场价格战要打多久，“不会速战速决，但也不会打成八年抗战或者多少年抗战，无论如何真正在这个市场上挺得住的OTA企业也真的是有限的。所以我想，应该会有阶段性的结果出现。”

而“阶段性结果”在携程资深副总裁汤澜看来无非两种：竞争对手倒下，或竞争对手退出。携程上下从未考虑过另一种结果—携程失败，他们默认一个结论：携程不会失败。从创业至今，携程不败的神话已经延续了13年，它是否还会延续呢?

合围携程

今年一季度，携程在国内OTA市场中的份额下降到了35%，根据艾瑞咨询的统计，这个数字2010年为51.6%，2011年为41.1%，几乎每年掉10个百分点。互联网是一个成就“寡头”的地方，一个商业模式之下，往往能快速地形成一两家领先的局面，微博、电商、游戏甚至门户都在验证这个道理，但是OTA这场戏似乎还没有结论。

虽然，一度携程有机会宣布“Game Over”，但是自2008年以来，市场发生了巨变。除了艺龙“复活”以外，携程惊奇地发现芒果、同程、途牛、驴妈妈……竞争对手次第冒出来，每一家都不是省油的灯，它们好像都有基于各自资源向携程挑战的本钱。

携程龙头地位依然，但它已不能左右整个格局，甚至被裹挟着往前跑，比如价格战。在刚刚公布的2012年第二季度财报中，携程的净利润率、营运利润率、资产回报率都较去年跌去一半，汤澜解释说，数据难看就是因为打了价格战。

这股裹挟携程的力量是大家合力为之，它包括三个方面：来自传统OTA，比如艺龙、芒果和同程的竞争;来自旅游垂直搜索，比如去哪儿、酷讯的挑战;还有电子商务企业，包括淘宝旅游、京东商城、苏宁易购以及各种APP应用杀入市场。在四年前，当携程把艺龙打得遍体鳞伤时，另外两种力量还没有崛起，携程聚焦对付一人即可，现在“乱拳打死老师傅”，携程被合围。

2008年艺龙触底，年亏损7660万元，彼时艺龙的新CEO崔广福刚刚上任一年。在接下来的四年内，崔广福做减法，把度假、商旅甚至机票业务逐步裁汰，专攻酒店预订。这个用“减法”的过程帮助了艺龙，2009年便实现了9650万元的盈利，艺龙“满血复活”。

事实上，艺龙再崛起说明了两点：首先，OTA市场如此庞大，看似红海实则蓝海，想一家通吃非常困难，想灭掉谁更难;第二，股东方Expedia和腾讯的强势，让崔广福底气十足。Expedia是全球最大的OTA，也是酒店预订最大供应商，而腾讯则是国内最有实力的IT公司。

于是，在外界看来，今日OTA大打价格战，参与者众多，但主要是携程和艺龙在打，是第一名与第二名的较量。至于这场价格战什么时候真正打起来，谁也说不清。崔广福在接受《中国企业家》采访时，一直在价格战前面加个定语，谓之“携程挑起来的价格战”。但谁都清楚，艺龙是价格战最积极的参与者，通过一系列的折扣、返利活动，艺龙已经连续9个季度订房增长速度超过携程。

除了艺龙直接挑战外，不得不提去哪儿。去哪儿带来的基于OTA信息的搜索模式，让携程关于旅游信息平台的梦想破碎了，它做得再大、再好，流量还是被去哪儿无情地吸走，由于商业模式的原因，携程似乎空有一身本领却对去哪儿发不上力。

去年年底，范敏在公开场合评价去哪儿流量是携程3倍的消息，“别扯什么超过携程，这是开玩笑的事情。为什么?因为你至少落后我10年。”由于商业模式的原因，去哪儿后来居上，平台之势已成。

去哪儿副总裁钱臻接受本刊采访时，也点评了携程模式，“携程不是一个平台化的模式，它是传统的佣金模式，它的本质是传统线下旅行社，线上的收入只占45%。我们的平台能够包容携程这样的公司。”钱臻又补充了一个例子说明区别，携程的呼叫中心有9000人，而去哪儿仅有60人。“你见过哪个互联网公司建这么大的Call Center，应该有更好的解决方案。”

目前，数以百计的OTA都在去哪儿平台上售卖产品，为此向去哪儿支付点击费用。但其中只有一家OTA不买单—携程。这是一个扳手腕的过程，如果携程一统江湖，市场被扫荡得只剩下两三家OTA，那么携程胜，去哪儿负;如果去哪儿把众多中小OTA扶植起来，成为一群生猛的虾兵蟹将不断切分蛋糕，那么去哪儿胜，携程负。现在，棋到中盘，去哪儿还占着先手。

盘点合围携程的三种力量，最后一种就是非传统OTA，诸如苏宁易购、京东商城、淘宝旅游、APP应用。

电商们与携程均有合作，它们的销售后台不少就对接携程系统。不过，问题在于携程并不愿意慢慢成为“后台”，仅仅扮演一个旅游产品开发者的角色。如果被电商分销的产品越来越多，携程将会出现线上渠道失控的局面，到时候不用去哪儿指摘，自己直接回归到传统旅行社的状态。

至于APP应用，它的门槛是如此之低，例如一款“今日酒店特价”的应用，让消费者在晚上6点后能找到酒店还未订出的便宜房间。这个应用自去年10月以来，引起了携程的高度重视，旋即推出了自己的晚间特价酒店产品。

今日酒店特价的迅速蹿红，一度遭到携程封杀，不再被携程开放酒店库存资源。而携程方面，则否认对该应用存在封杀举动。不过，携程高管们对APP的确是充满警惕，“APP出来以后，只要有一个好点子放在苹果上面，有公关文章一写，就能转起来，比网站还要简单。当然它不会构成大的竞争威胁，但是消费者看到的文章也好，新闻也好，都会觉得(携程)一个个竞争对手很多。”说起APP，汤澜甚至带着哭笑不得的表情。

一年破局

范敏、丁小亮、汤澜都有着线下的情结和线上的愿景，他们分别来自传统旅行社、酒店和快速消费品行业。2010年，当范敏上一次接受《中国企业家》采访时，他谈到的关键词就是“到线下去”，即在传统旅行社擅长的“田间地头”构建核心能力。彼时，携程并不存在“反击战”，恰恰相反，它笑傲江湖，自己给自己出难题。于是从2007年-2010年，携程是“到线下去”四年战略执行期。

四年后，游客可以在三亚的亚龙湾享受携程的摆渡巴士，在丽江的大研古城看到携程为老弱病残设立的电瓶车，在巴厘岛的机场里发现为携程会员专设的贵宾休息室。

也许崔广福对于携程线下的看法，恰恰反证了其价值，“携程在做政府做的事情，如果所有企业都像携程这么去建(线下资源)，它会造成社会资源的极大浪费，全球范围内没有OTA有这方面成功经验，自己建立了一个很强的Offline能力，我们认为这是人力密集型的服务，艺龙不会这么去做。”崔广福表示。

回顾携程的发展历程，创立后花八年时间，按照两年机票、两年酒店、两年度假、两年商旅的阶段性目标，构建了自己在4个方面的核心竞争力。四大能力构建完毕后，从2007年到2010年靠线下的发展，携程独步江湖。因此，虽然崔广福觉得奇怪，但范敏觉得理所当然。在过去12年的发展过程中，携程没有参照系，它不可能让自己“像”哪个OTA，它只能成为自己理解的“OTA”。

但2010年以来，市场竞争加剧，OTA重新陷入乱战，携程突然发现这么多年来，按照“到线下去”的模式发展，动用了极大资源进行垂直整合，最后问题却出在了后院，出在线上。

自2011年以来，携程无论是价格战、产品，实际都是回归一家“OTA”的本分，巩固线上阵地，此时携程反击战正式打响。这是线上产品推出最为密集的一年，眼花缭乱，与Booking合作的国际酒店项目只是几十个“动作”之一。

仅仅在今年8月，携程就推出了5亿美元大返利的“第二季”—点评即返现;基于Andriod系统的独立的携程酒店预订应用;与捷星航空合作，客户可直接在携程平台预订捷星机票;与首都航空推出了团购机票服务;牵手Booking杀入国际酒店预订领域;上线了自驾租车平台;推出“百元出境游”方案……几乎以每周两个“产品”问世。

自今年1月1日，“惠选”酒店上线以来，携程基本保持了8月份这样的频次。如果在这些信息中要梳理出什么条理，它们都在“线上”。

范敏最清楚携程是否使出浑身解数，“过去将近一年时间，是携程在服务和产品推出最密集的一个时间段，密集度可能超过了几年的总和，团购、酒店的支付方式，包括现在开始做的海外酒店，携程在产品覆盖、产品提升上特别丰富的时间段。”

然而，携程的上述举措并没有带来相应的效果，恰恰相反，各个方面都在“倒携”。“倒携派”的“带头大哥”是资本市场。携程股价在过去一年中(截至8月24日)从38.5美元跌至17.11美元;刚刚公布的二季报，每股盈利从6.89美元跌至3.26美元也是“腰斩”。如果说“中概股”在华尔街集体遇冷是大背景，那么层出不穷的新产品、新服务、返利让携程的财务报表越来越难看是真正原因。

以机票预订为例，佣金率去年同期还保持在6%-8%的水平，现在跌去1/3，在4%-5%;而在传统优势项目酒店方面，由于推出每晚返利81元-201元，消费券订酒店送200元等活动，只要价格战继续，利润表现就一定会差。酒店加机票合计占到携程收入的80%以上，正是这两块业务持续陷入价格战，让携程收益低于预期。7月中旬，业绩表现不佳的情况下，携程(Nasdaq：CTRP)被纳斯达克从100个指标股中剔除，取而代之的是卡夫食品。

今年初，从美国学成归来的梁建章(微博)重新回到携程管理团队，他的回归给携程带来的思路变化是建立“科技互联网”，这对范敏“一站式在线旅游服务商”做了调整。

携程快速地被打上了梁建章印记，最大的动作就是今年以来的让利计划。范敏在2007年-2011年的四年中，把携程打造成了一家线下实力雄厚的OTA，那么附带着，也让携程定位在市场的中端。“携程主要是商旅客户比较多，年龄偏大，习惯于打电话立马解决问题。”去哪儿副总裁钱臻点评道。

但是梁建章希望公司面对更加年轻化的客户，把属于互联网的因子强化出来。因此，除了返利、打折这些看得到的动作外，携程的投资战略从“中层突破”转向“只争高、低”。梁建章希望获得年轻人的认可，这些人是携程的未来。

这是梁与范不同的地方，梁在国外深受硅谷文化的熏陶，他的回归正在从战略上赋予这场“反击战”以新意，即利用外部的挑战、刺激，让携程完成一次“新陈代谢”。一场单纯的价格战，变成了增加携程自身免疫力的过程。

为此，梁建章此前对媒体表示，“目前携程投资的几块业务，一个是高端旅游市场，鸿鹄逸游;一个是度假公寓的出租经营，途家网，还有客栈的经营投资，松果网。之所以涉足这些业务，是因为市场需求很明确。”而定位中端的中档酒店管理公司星程联盟已经合并进汉庭的财务报表，所有信息的汇总可以看出携程并非只打价格战、回到线上这么简单，实际为一次全方位的转型升级。

然而会不会出现“尾大不掉”的情况?起码携程的人比较自信，汤澜把携程的能力划分成5个层面：产品、服务、技术、品牌和价格。在他看来，除了价格外，携程与其它对手一一过招，完胜告终。“你作为一个新来者去竞争的话，最简单的就是打价格战。我原来赚10块，我不要，我赚8块，7块，5块，1块，我甚至不赚钱，我赚吆喝。”

现在，携程连价格战也要打，汤澜觉得对于很多竞争对手来说，基本宣告“游戏结束”。一年的价格战后，携程把艺龙的营业利润率拖到了1.6%，而自己还保持着17%。

事实上，不管是去哪儿病诟携程的商业模式也好，还是艺龙病诟携程的Offline战略也罢，商业模式和战略实际都不是携程的核心竞争力，携程的核心竞争力在于执行。范敏的理念可以执行到位，换作梁建章的理念还能执行到位，携程管理层的思路能够在几万人的“大兵团作战”中不走样，这也许是让任何对手胆寒的能力。

这种能力让每位高管都感到踏实，这场没有硝烟的战争中，范敏能够始终保持微笑，按照范敏的说法，携程这算是进入它路途的“第二程”。