导语： 你以为你实行的是民主，其实换来的只是无休止的会议讨论；你以为高工资可以招来人才，其实为了更高工资他转身就走；你以为自己很牛，其实都是吹出来的

无论对于公司还是小团队，人员管理都是项技术活，所谓攘外必先安内，先不说你的产品如何赢得订单，就先看你的团队是否足够靠谱，本篇笔者将从人员、薪酬、日常管理三方面给底层创业者一个忠告。

人员管理——团队要人精不要老好人

先说团队氛围，是要民主还是要中央集权，笔者观点倾向于后者。前仆后继的创业前辈告诉我们，想法再好也是白搭，做事胜在执行。虽然说市场这么大，机会这么多，无论你是做生鲜，做外卖还是卖花都能赚钱，但能做大的，一定是执行能力最强、速度最快的，为什么美团如此大规模依旧是发单页宣传，并非没有好想法、好活动，而是获取用户量的最有效手段就是这种接地气的有效执行，而与执行相对的就是所谓中央集权。

既然是创业肯定是需要民主决策，共同处理的，但必须有一个敢作敢为，勇于担责的人，这个人一般是团队合伙人，而作为团队的主心骨，他的做事风格一定不能太民主，过度的民主只会带来会议上无休止的讨论，从而拖延时间，影响产品的快速迭代，既然是创业，一定是说哪儿打哪儿，而不是让团队陷入永无休止的争论：这样对不对？那样合不合适？与这相比，分工明确赏罚分明的集权效果不是更好些。

再看团队人员，很多团队中都有这样的角色，工作很努力却不见成果，与同事关系很好谁也不招惹，我们称之为老好人。对于这类人，笔者是非常反感的。初创团队需要的是效率与能力，讲究速度与结果导向。可以说无论是文案、策划、技术、销售、行政，对工作针对性的要求是很强的，有限的人员、有限的资源一定是向能为团队变现的人员倾斜，这就要求人员的工作能力，执行力要足够强，而不是老好人般的波澜不惊一潭死水，要知道这里是创业团队，不是养老国企。

而老好人是怎么进来的呢？一般两方面原因，团队快速扩张与HR的工作失误。在大企业里，招聘的工作是由HR负责的，但小团队里这个人一定得是老板，不仅仅是工作职责、薪资待遇，更需要的是其对团队文化的认同，招进来的人一定要是能陪团队成长，认同团队工作模式的人，对于这种认定，笔者以为必须由老板去做。

再一个原因就是团队的急速扩张，为了做大而做大，这也容易产生老好人，那么多大的规模是足够的呢？以广告公司为例，一个文案，一个美工，一个AE，一个行政，三个销售，外加老板，基本可以控制在10人以内，案子多了客户广了，人数可以增加，但一般不会超过50人，对于创业公司而言，50人已经是个坎，很多创业公司在没拿到融资之前人数也才这么多，团队足够精足够小，才会让每个人的能力足够发挥，盲目的扩大规模，那是为了骗投资人的钱，也是骗自己。

薪酬管理——收入必须多元化，高工资不可取

马大大都说过：员工工作是为了什么？一为挣钱，二为开心。挣钱是所有工作的出发点，这没错，但只为挣钱是远远不够的。对于初创团队，薪酬福利自然不能与大公司去比，工资低是可以理解的。而能有勇气跟着你干的，工资肯定不是第一考虑要素。

关于薪酬，有两点建议，首先不鼓励高工资，既然是新团队，在初期势必面临资金压力，入不敷出是常态，而有限的资金一定是要向客户维系、业务拓展等倾斜，当然员工的基础工资是要保证的，跟着你干不求大富大贵，但吃饱饭是必须的。

高工资虽然在初期可以吸引人，但会造成团队资金压力大，如果招来的员工是冲着工资来的，你给6000，如果明天别家给6500，他还会留在你这里吗？薪酬不仅仅是给钱这么简单，而是要完善晋升通道，提高创新性收入，否则就会造成吃死工资的现场，老板认为，给开这么多钱，业绩不见提成，员工认为干多干少也就这么多，同样的6000工资，3000基础工资+1000奖金+1000绩效+1000补助幸福感高，还是只给6000，还会被 吐槽企业福利差，对于创业团队而言，一定是多样性收入结合，强调多劳多得的薪酬分配方式。

还有重要一点，就是员工晋升渠道的多元化，想要高工资就必须高位置，这是很多大公司的现状，这样的模式下，会导致很多人为了以高工资为出发点，衍生出工作效率低、能力差，反倒是马屁拍的好，所谓的高薪养廉的模式在中国是不具备可操作性的。所以就必须从薪酬制度上去完善规避，这里就不得不提技术晋升渠道。在小团队里是没有那么多的职级的，一般就是老板+小弟，或者老板+小弟+小弟的小弟。在以后的商业模式里，人员分工一定是越来越细化的，讲究管理与技术的相分离。会涌现出最强文案，最强策划，最强美工，而不是要晋升文案、美工、策划都必须精通的人，这种团队更像是一个工坊，每个角色都是本领域内资深的老工匠。

在以前，很多团队的一把手大多销售出身，但如今愈发有产品或者策划当老大的趋势，说到底销售只是将产品卖出去，而真正具体到产品、理念上，还是后者更为精通。这种趋势，其实就是技术晋升占据主流的一个案例，尤其是对于初创团队而言，不要没有大公司的命，却得了大公司的病，照搬别人的薪酬分配，到最后学来的就是四不像。

日常管理——有一个不吹牛的老板是团队的幸事

回归 团队管理的核心人物——老板，作为团队的组织者，足够的决心与干劲是无需怀疑的，但也要规避以下误区。首当其冲的就是老板不要瞎指挥，笔者在《我家楼下的O2O混战——地推》中就举过地推的例子。说本来扎点挺好，领导说车站人流好，结果去了人就跑，本来送礼挺好，领导说发单省成本，结果给了全扔掉，领导说要摆摊扫码，结果招来城管。

专业人做专业事儿，这是团队的基础，不可否认，能成为领导者，在某个领域一定是卓有建树的，但也局限在某个领域，对于专业性较强的领域，可以提意见但不能乱来。很多团队不是死在业务上却是在老板的折腾中淡出市场，就比如以下几种情况，高调吹牛死，典型案例就是大可乐的丁秀洪，借着京东重筹平台推广免费换机噱头，结果却是让消费者提前预付，还有乐视手机的ID无边框，结果是感人的大黑边，对于团队而言，老板是对外的一个宣传渠道，一个标签，但用户接受的还是一个踏实做事的，而不是今天上头条，明天吹牛的样子货。

再有就是决策失误，贸然进入新领域。举个聚美优品的例子，化妆品电商做的好好的，突然宣布进入新的领域开始送早餐，结果被市场教育的劈头盖脸，一个大妈都可以搞定的事儿非要卖化妆品的来做，当一个新的创业项目进入一个新领域时风险是极大的，运气好的话会成功，如果运气不好大家都不买你的单。这和跨界还不一样，跨界是做足了准备有资本，而这就是老板的脑子一热的决策。

与之相对的还有一个就是贪多求大，作为创业团队，在业务上换换花样，是可以的，但没能把持住，什么都想尝试，就是耗费在主要业务上的精力，同时会给用户一种定位不清晰的感觉，就和最近被抄的沸沸扬扬的支付宝做美女直播平台，被媒体批卖肉营销一样，用户指向不明，新业务做不好不说，反而影响了原本的基础业务的口碑。

老板吹牛，贸然进入新领域以及贪多求大，虽然这些情况在小团队中较少，但大团队这样搞过，失败的也多，是需要小团队的合伙人规避的。而作为员工来说，在看到这些问题，还是需要有和老板拍桌子的勇气的，创业向来对事不对人，所有的争论都是为了团队活的更好，作为一个老板需要的是对团队负责，对业绩负责，而不是在所谓的吹牛与情怀中迷失了初心，毕竟只有活下来才有资格谈梦想谈初心。

老板是团队的核心，人才是团队的根本，这道理谁都知道。但人才民主了，如何管理，如何使用，让团队利益最大化，让员工幸福感最高。老板集权了，但如何不吹牛，不迷失自己，把团队带进坑里，这些都是技术活，对于小团队这是考验，但更加要重视，都是些细节的东西，不是什么大道理，走点心，总能琢磨透的。

本文来源：《创业邦》杂志

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