，而Windows也对9英寸以下设备的厂商免费。此外，纳德拉与微软曾经视为敌人的公司建立了合作，还抽出时间与创业公司进行交流，了解创新的业务模式是如何发挥作用的。在纳德拉的运筹帷幄之下，微软以25亿美元的价格收购了热门游戏《我的世界》开发商Mojang，让新一代人能伴随着微软软件慢慢长大。

然而，Project HoloLens却是微软进入“纳德拉时代”以来实施的最大胆、最具风险的项目。它不是一款跟风产品，而是一种真正独有的体验。它还是那种微软之外的公司不会实施的项目：投入多年时间实施，同时耗资巨大，主要通过内部研发力量来完成，这一切都是为了扩大Windows的用户覆盖面。

纳德拉认为Project HoloLens完全代表了新一代计算界面。他说：“这种感觉就像是你第一次用鼠标和键盘在PC使用Excel一样。”对于纳德拉来说，更为重要的是，即便Project HoloLens这个项目早在他担任微软CEO之前便已实施，但却定义了他掌舵微软第一年所做的努力——要么宣告微软创新新时代的到来，要么在一个处于衰退的公司的历史上掀开另一个让人失望的篇章。

企业文化成为短板

纳德拉向我描绘了微软的未来蓝图。我与纳德拉身在他的办公室——34号楼一个布置简单的房间，这里的主人曾是鲍尔默，而在鲍尔默之前则是比尔·盖茨（Bill Gates），里面的家具看上去变化不大——同样的宜家书架仍靠墙放着。尽管如此，仍有一些迹象表明这里换了主人。例如，他的桌子上放着iPad mini包装盒，盒子已经打开，里面没有东西，旁边则是板球球棒。

纳德拉坐在一个黑色咖啡桌后面，在一张便笺上画了三个同心圆。他解释说，最外面的圆圈代表“概念”（Concepts）——让微软提出Project HoloLens这样的新项目的愿景。中间的圆圈代表“能力”（CapabilitIEs）——开发产品所必需的工程和设计能力。至于最里面的圆圈（即靶心中央），纳德拉称它代表“文化”（Culture）。“你需要一种从根本上与新概念和新能力不相矛盾的文化，”他说。

在外面的两个圆圈上（即概念和能力），微软没有遇到任何问题。它已经将愿景与突破性工程技术融为一体，打造出一系列令人惊艳的原型产品。但这些原型产品却很少推向市场。这是因为，在过去二十年，微软的企业文化变得急功近利，变得越来越封闭，更倾向于获得并维持现有竞争优势，而不是涉足风险更大的新业务。在这种企业文化的引导下，微软员工只知道去开发他们认定管理层会喜欢的产品，而不愿意在可能失败的创意上冒任何风险。

作为微软的“现金牛”， Windows和Office吸引了微软绝大部分人才资源和关注度，而更新的产品创意则完全被无视。在前任掌门人鲍尔默的治下，员工们都过着典型微软式的生活，使用采用Windows系统的智能手机和平板电脑，即便行业创新主要发生在iOS和Android设备上面。一名微软老员工说：“我认为有许多人的确觉得微软就像底特律一样。你必须用劲推着美国人前进。”

具有直面残酷现实的勇气

硅谷有一个共识，即成功的大型科技公司无法重塑自我。许多日渐没落的科技巨头都试图重现昔日辉煌，这样的例子在科技行业不胜枚举：黑莓、惠普和雅虎。不过，纳德拉从微软自身受到了自我改造的启发。他记得自己在1992年曾焦急地坐在高盛会客室的沙发上，希望能见到该公司CIO的一名下属。

然而，纳德拉并未见到这个人，原因是高盛同当时的所有公司一样，都将微软看作是一家只会销售家用PC软件的公司。纳德拉回忆：“他们为何就不能抽一点时间见见微软的人，说‘PC行业的人究竟能为我们做什么呢？’”他暂时打断了我们的谈话，让我思考一下企业级计算机是如何崛起的，正是由于这种趋势，微软让Office软件渗透到全球所有企业。“事情就这样改变了”他总结道。

虽然纳德拉的部分管理风格源于他在微软的工作经历，但他对愿景的阐述以及感同身受的倾听方式，却与发生在他身上的一件事有关。1992年，拥有威斯康星大学密尔沃基分校计算机科学硕士学位的纳德拉加盟了微软（他后来还获得了芝加哥大学MBA学位）。纳德拉当时刚与一名他在印度海德拉巴相识的女子结婚，他们二人都在那里长大。

在微软工作的头几年，纳德拉可谓顺风顺水，职务不断获得提升。后来，他们的第一个孩子扎因（Zain）出世了，但没想到他一生下来就有严重残疾。纳德拉面临的一个残酷现实就是，扎因的一生都将在轮椅上度过。一开始，纳德拉也伤心地问自己：“为什么这种事情会发生在我们身上。”但几年以后，他的观点发生了转变。“我们意识到这与我们无关，可能是命中注定他要遭受这种劫难吧。”纳德拉说。他一共有三个孩子。

扎因的情况让纳德拉不得不勇敢面对现实，迫使他对日常安排进行调整，以便在能满足儿子需要的同时，工作上仍然很出色——同样的技能也是企业有效管理所必不可少的。纳德拉还从这种个人经历中吸取了其他的教训。他在谈到与妻子和儿子的交往时说，“我会在一项工作开展前后做细致全面的思考，想一想你说过的话，做过的事情，对别人意味着什么。你如何才能真正改变你周围的氛围？这是一件开始占据我思想的事情，我要在日常工作中不断适应。当我回家以后，它让我的感觉与以前截然不同。所以在很大程度上这是一种心理作用。”纳德拉办公桌上放着扎因的一张黑白照片，在照片中，欢笑的扎因头向后仰，感觉先天残疾并未给他留下阴影。

为治恶疾痛下猛药

早在执掌微软以前，纳德拉就已凭借这种处世之道，开始在一种看似不可改变的环境中建立起新的文化，而且在此过程中并未树敌。例如，当纳德拉想要创建云计算业务时（这意味着必须借鉴搜索引擎必应的技术），他面对的是炙手可热的微软SQL服务器业务部门。正常情况下，SQL团队会立即推翻纳德拉的提议。但纳德拉坚持己见，最终说服SQL团队相信云计算的崛起不可避免。市场研究机构Forrester分析师詹姆斯·斯塔恩（James Staten）说：“他赢得了这场战斗。这不啻于一次改变政局的重大胜利。”过去十多年，斯塔恩一直在研究微软。

担任CEO以后，纳德拉开始大刀阔斧对微软进行改造，令其更多地以曾失败过微软的硅谷企业的方式行事。公平地讲，鲍尔默早在2013年夏天就开始这样做了，当时他将微软重组为多个跨功能团队，取消了曾经无比强大的产品业务部门，向鲍尔默称为“一个微软”（One MicROSoft）的一体化战略转变。纳德拉又对这些团队做了进一步精简，缩减了14%的员工。他还颠覆了微软传统的产品研发周期（即产品在开发以后再进行测试），转而采用一种让这些步骤协同进行的战略。为进一步强化这种尝试，微软还向公众开放了“车库”（Garage）项目，让外部人士也能检验微软的创意。

纳德拉新的经营理念还延伸至微软组织架构，他向高管们赋予了在不同部门间开展合作的大权，这些部门在鲍尔默时期都是各自为战。他任命负责Xbox、Surface等产品的执行副总裁朱莉·拉尔森-格林（Jul

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