雷军近来讲未来五年要投资100家公司来复制小米模式，这是非常令人惊讶的发言，在很多人的心里，小米是家做手机的公司，但如果电视、路由器、手环、空气净化器乃至空调这么一路做下去，那小米还是个手机公司么？还是说雷军要带着小米重回投资公司阵营？雷军带着小米到底要干点啥？

任何一个公司渡过生存艰难的时段后必然要在宏观层面考虑自己的发展问题，而要想成为一家BAT量级的公司，可选的发展模式其实并不多。对于小米而言，对外是国际化，如果能成，那也许可以复制三星的故事，但这条路没那么好走，在印度被禁售这样的挫折就是必须被跨越的障碍之一。对内则是要切入足够大的新领域，在国内就必须避开BAT的主战场，否则很容易变成消耗战，而和BAT这样不差钱的公司打消耗战是小米无法承受的。在这样一种背景下考虑上面雷军的发言，就能更好的理解雷军到底带着小米要干点啥这事了。

想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，从电视到冰箱等等，而每一个都连接到路由器并可以通过小米的手机来控制，并且每一个都有价格优势，那会怎么样？显然这时候就会形成马太效应，你越多用小米的产品你收益越大。这道理很简单中国电信都会用，它把宽带、IPTV、电话捆绑在一起做一个套餐，你都用它的它就很便宜，我身边很多人就这么被电信捕获的，但确实还没人能把这模式嫁接到移动互联网这波浪潮上。

事实上这正是微软得以成功的模式。微软就是用这种模式屠灭了网景、Novell等一系列对手。微软的基本平台是Windows，在此之上有自己的开发工具、办公软件、浏览器、Web Server等，用的时候只要你选择了其中一种，那么当你选择其他的时候就可以获得额外的加成收益，比如如果你选择了它的门户网站软件SharePoint，那为了很好的支持各种文档最好也选择它的Office，反之亦然。这种模式在它那个时代是无敌的，几乎所有独立开发软件的厂商在Windows平台上都败给了微软。

回顾一下网景衰落的过程对理解这种协同作战的力量会印象深刻，在微软开发IE之前，网景占据浏览器市场90%的份额，而微软为了把它拉下来用了18个月，18个月后IE占据市场份额的86%，在市场份额逆转过程中贡献非常大的就是这种协同的力量，一位微软的高级管理人员曾经直接写道：我深信我们必须利用Windows操作系统，这是网景公司没有的产品。我们需要开发更多的功能让我们更有竞争力，但是我们需要的是Windows的集成。后来微软也确实在Windows里捆绑了IE，这封信后来也成为司法部指控微软的证据之一。

对应到小米，那Windows就被替换为MIUI和路由器，Office等就被替换为电视、空气净化器等等。

选这个点切入好处是极为明显的，除了可以协同作战、发展潜力足够大之外还有：

可以避开BAT的正面战场

传统厂商如格力似乎还没清醒过来

技术的发展会导致技术供应过剩，产品因为独特技术拉开的差距会变小

可以最大化社群的价值

前几点没什么好说，社群这点上做一点补充，小米这么扩充产品线那就可以重复利用庞大的粉丝群的价值，而同时又可以为粉丝群注入话题和活力，实在是绝配。

如果这模式真的成了，那就会成为一种大势，所有与小米客户群重叠的对手就会变成待宰的猪样，毫无还手之力。当年网景对战微软就是这样，前后不过一年左右一个无比辉煌的公司就从巅峰滑到低谷。而之所以会这样，那是因为到那时候对阵的形态会发生质的变化，更像是斯巴达方阵战小兵，单兵战斗力再强在方阵面前命运也是注定的了，除非有办法把模式重定义为为孙悟空战小妖。不知道小米的各路对手是否有了可能当网景的觉悟！

这条路收益确实巨大，但路上坑也不少。

这是无懈可击的模式么？

我之前写过一篇文章叫“从《参与感》看小米模式的创新和隐忧”，从近来的发展来看，当时的分析是相对准确的，比如小米确实在用扩充产品线的方法来为社群注入活力，但当时所提到的问题也被进一步强化了。

第一个问题是小米现在的模式会加剧松散组织结构与事业迅速扩张间的矛盾。在小米当前这种发展势态下，必然是一种极度人治的结构，但它的事业已经要求它做更多的规则化工作。这可以拿餐饮连锁店做类比，所有麦当劳店共享一个品牌，为了在这一个品牌下提供一致的体验，麦当劳对加盟店的管理是极为精细和严格的，与之相对比某些管理规范不精细严格的连锁店则体验就很差。

在小米这里，为了共享米粉社群，所有产品必然需要都聚集在小米这个符号下面，而小米是通过投资迅速扩张到其他品类的，这就像让别人迅速加盟一样，精细严格的管理正常来讲是谈不上的，一旦那个队友变成猪队友，那就会连累小米这个符号整体。我个人比较不相信，大规模企业可以没有KPI（或者更牛的组织方式）只靠让用户尖叫来

关注天下网吧微信,了解网吧网咖经营管理，安装维护: