2003年10月，远在日本横滨留学的崔卫平，通过淘宝网把一台二手的富士数码相机卖给了一个西安网友“爱下楼的雨”。这笔交易的价格是 757.50元。

　　彼时的淘宝网，以阿里巴巴集团“网络零售平台”的面目，在中国互联网市场登台亮相才不过五个月，为解决市场信用缺失问题，阿里巴巴刚刚推出了担保支付工具支付宝，允许客户收货后再付款，且付款后如果出现纠纷，还可及时通知支付宝拒付。令崔卫平意想不到的是，这笔普通的网上交易给他带来了一个历史性的特殊身份—“支付宝全球第一用户”。

　　2004年12月8日，支付宝(中国)网络科技有限公司宣布成立。伴随着淘宝网C2C集市模式的兴起，支付宝的用户数和日交易额都获得了几何倍数的增长。2009年，淘宝网实现网络零售交易额809亿元，占据近79%的市场份额。与淘宝的捆绑，是支付宝与竞争对手迅速拉开差距的先天优势。

　　“过去那几年，其实外部的困难都不是什么困难，困难反而在组织内部——与淘宝的关系，是最需要突破的。”彭蕾告诉本刊记者，独立运营以来，支付宝从一个“全心全意只为淘宝一家服务”的支付平台，开始去拓展更多外部的第三方支付市场业务。

　　在彭蕾的印象中，多年来，两家阿里巴巴集团下早已执行独立结算和绩效考核的公司，始终在“来回来去地找一个平衡”—怎么支持大淘宝，又怎样让支付宝把独立的第三方支付平台业务承担起来。

　　目前来自淘宝的交易，从占据支付宝收入的九成以上已减至五六成，但据一位阿里内部人士向记者透露，两家兄弟公司之间，虽然有内部业务结算的记录，每笔交易却不一定都进行了规范的资金划拨。而且，支付宝向淘宝收取的佣金也远低于外部客户。2009年支付宝所实现的赢亏平衡，是一个数字推理还是账户平衡，恐怕只有彭蕾清楚。

　　在2005年的央行支付管理《办法》征求意见稿中，曾有过允许支付清算风险保证金用于投资的规定，当时要求用于投资的金额不得超过总金额的 50%，但支付宝并不敢如此行动。彭蕾称，支付宝的盈利模式就是收取佣金，目前仅能达到收支平衡。“未来支付宝最核心的收入模式到底是什么，这个还要去探索和实践。”彭蕾表示。

　　但是，显而易见，撕掉绑定淘宝的标签，去做独立的第三方支付业务，是支付宝的当务之急，亦是其未来发展的关键。对于监管者而言，如果支付宝连自身的财务状况和盈利模式都未厘清，监管机构如何发牌?而对马云而言，一旦监管框架明晰，支付宝所拥有的巨大发展空间丝毫不亚于淘宝，但一个永远躺在淘宝身上的“支付工具”显然无法获得投资者的信任。

　　上任头三个月，彭蕾完成了针对组织架构的第一次手术——砍掉原来夹在前端业务部门与后端部门之间沟通效率很低的产品部。彭蕾认为支付宝更重要的一项基础工作是对客户价值的认识以及对业务场景的细分。对于支付宝的过去，淘宝的客户价值就是支付宝的客户价值，而随着支付宝慢慢走出淘宝，且淘宝以外的市场份额逐渐增长之后，对客户服务体系的重塑成为其巨大挑战。

　　但是，有业内人士认为，支付宝的B端(商户)业务存在天然的瓶颈。一些较大的商户，比如B2C交易量做得较大的京东商城，本来就视淘宝为竞争对手，根本不可能把支付业务交给支付宝。“支付宝就是淘宝，这个市场观念是根深蒂固的。”这也是像支付宝、财付通这类自身有密切电子商务平台的第三方支付公司的发展困境之一。

　　在中科院金融科技研究中心主任潘辛平看来，支付宝针对应用场景的产品创新已然充分，并没有太多空间可挖掘。“支付宝的产品创新，始终只能做到满足眼前客户的某个具体支付需要上，不能站在一个战略的高度去谈创新，这样的创新意思不大。”潘辛平认为，支付宝始终无法上升到战略高度思考对支付模式的创新—这正是自开创“担保支付”模式以来，其一直无法再次捕获类似价值创新灵感之症结所在。

　　闯关2010

　　2010年4月12日，阿里巴巴集团宣布在未来五年内继续向支付宝投资50亿元人民币。集团层面表示，这笔50亿元的投资将帮助支付宝进一步提升并优化整个系统，除了在风险控制系统、数据库存储、灾难备份方面加大投入，支付宝还将在移动支付等新兴技术领域全面布局，以满足用户在新的环境下多方面的潜在需求。

　　“马云决定投这50亿元的想法里，并没具体至这些钱究竟该怎么花，这个钱的具体数字也没有什么意义，它只是表达了公司希望支付宝从今年起要承担更多责任的一个决定。”按照彭蕾的解读，这笔投资表示的是集团和董事会对支付宝发展和长期投入的一种决心，而公司端却并没有具体需要投资的项目清单与时间表。

　　一个运营五年的公司，在这些基础且核心的问题上都没有思考出答案，固然有其外部政策环境的不确定性影响，但更多的问题则反映在内部管理的薄弱或缺失上。

　　“发展资源最多、人才最多、资金最多、地位最好。”这是马云自己对阿里巴巴现状的自我评价。2010年，马云宣布由淘宝网、支付宝、阿里云、雅虎中国共同组成大淘宝执行委员会。执行委员会的主席由淘宝网总裁陆兆禧担任，包括集团总参谋长曾鸣、总工程师王坚、集团代理首席人力官彭蕾、集团资深副总裁王帅以及首席财务管张勇在内六人，组成常设机构，负责全面推进阿里巴巴集团消费者服务，而支付宝、雅虎中国、阿里云将在2010年全面配合大淘宝战略。

　　马云提出再用三年时间，到2012年，整个阿里巴巴集团可以形成一个“巨大无比的电子商务链条体系”。而支付宝的支付功能和信用数据库，将负责串联起从消费者到卖家、再到大客户和整个电子商务生态圈，到那时，“购物上淘宝，批发上阿里巴巴，支付环节则有支付宝”。

　　“我们内部有一个比喻，阿里巴巴B2B和淘宝网这些营销平台都是‘竖着’的，而支付宝则是‘躺着’的。”彭蕾将支付宝在大淘宝战略中的角色理解为—只要有电子商务的地方，甚至是有消费需求的地方，就是支付宝的地盘所在。

　　然而，这些都还没有为支付宝开出“独立长大成人”的妙方。按照前述50亿元投资方案，支付宝未来雄心勃勃，其希望涉足的第三方支付领域包括买水买电，甚至股票、彩票。公司从马云往下，都将提升用户体验、增加客户粘性作为第一要务，对于外界正在热炒的“牌照”问题反而并不担心。在“越大越安全”的中国，这或许亦是支付宝的另一种生存之道。

　　第三方支付是基于互联网参与金融服务业务的一个创新行业。无论从互联网公司的本质或其业务涉及的领域来看，创新及创新的边界无疑是第三方支付行业成败的关键。

　　“马云的这支团队，特别是他的‘十八罗汉’，营销能力很强，却不大懂得如何做管理。”中科院金融科技研究中心主任潘辛平认为，支付宝最大问题是领导团队始终缺乏对公司战略性思考。虽然后期引入曾鸣和梁春晓等一批对第三方支付及公司战略研究颇有心得的人才，仍无法整体上改变阿里巴巴各个公司掌权者对战略思考的重视程度。

　　事实上，支付宝现在已经成为牵扯阿里巴巴全盘大局的一个关键棋子。对马云及其团队而言，并非他们不想明确公司战略，而是在监管边界不清晰的情况之下，无法明确这个关键棋子的地位和作用。

　　阿里巴巴集团高级副总裁金建杭曾向本刊记者表示，支付宝一直在等《办法》出台，希望能根据《办法》的要求来思考如何搭建公司的治理结构。

　　“现在就看国家怎么考虑，它愿不愿意在这个领域进行尝试开放，开放到什么程度。我们现在匆忙把组织结构定死以后，再改也很麻烦。”