“公司决定从商家、用户和员工长期利益的角度，暂时进入一段时间的‘长假期’。 ”当下，如果你打开团购网站24券的官方网站，页面仅显示“停止服务”声明。而就在此时， 24券创始人杜一楠与投资方的内部矛盾正在持续恶化，而这则是他携全体员工与资本方上演的一出“休假式”逼宫抗议。

按照杜一楠的说法，“投资方不遵守游戏规则”。在24券内部，由杜一楠、公司其他管理层及员工签署的声明显示：“投资方擅自划走公司240万美元，并且不同意新一轮融资条款，导致公司运营陷入困境。为了争得权益，24券管理层决定全员休假以示抗议，并停止网站运营，直到投资人返还资金，否则将无限期执行停运。”声明还称，此次暂停运营的涉及范围包括24券北京总部、12个分公司和办事处，总共将有300名员工暂时停工。

创业者与资本方的恶性对抗，让人们再次聚焦团购企业的发展方向。

团购网站从国内诞生之日起，就奉行着拼钱烧规模的生存法则。2010年3月美团网、拉手网、 24券、团宝网等团购网站初一上线，其销售额就出现猛增，但恶性竞争随之而来，于是他们又转而疯狂烧钱纷纷砸向营销。如今，资本市场遇冷，团购企业资金链断裂，倒闭风波不断。

越来越多的业内人士认为，团购或许只是一个将电子商务与本地服务成功嫁接的营销模式，它更适合成为电子商务平台的一个标配，却无法以独立的网站形式运营。

24券：资本导向下的恶果

“我过于聚焦融资，而在人员考核以及财务审核方面，失去了标准。”

就在24券管理层与投资人矛盾爆发前不久，《中国经营报》记者造访了位于北京朝阳区霄云路的24券总部，在这个仅有40平方米左右的办公室容纳了30多个员工，显得十分拥挤杂乱。

成立于2010年3月的24券，鼎盛时期拥有200多个地方站，6000多名员工。“那时一个月的员工薪水支出就有2000多万元。现在回过头想想，自己当时有点儿太‘粗放’了。”杜一楠说。

杜一楠对记者坦承自己是个目标导向的人，在24券发展过程中被市场推向了以资本为导向的企业发展路径。“与美团CEO王兴、拉手网董事长吴波多次创业带来的融资便利相比，我是融资能力最差的，所以我只有将企业规模做大才能快速融资，资本至上使我确实无暇顾及公司各个环节的问题。企业家最需要关注的就是两点：一是对企业人、财、战略方面进行规划与管理;另一方面就是融资。我过于聚焦融资，而在人员考核以及财务审核方面，失去了标准。”

回顾过去，杜一楠告诉记者，“人效是企业中重要的运营考核指标。按理来说，企业应该有自己规范的招聘标准、薪酬制度、培训体系以及财务体系，但是由于市场扩张太快，24券瞬间就从几百人扩张到了几千人。在这种情况下，员工对企业的认同感并不强，24券的运营效率也非常低下。”

用短跑赛长跑，需要提前计算自己的体力。“团购对管理者的经验要求很高，线上线下能hold住团队和董事会其实是一件很难的事。”杜一楠表示。

2011年11月的一次融资失败使得24券开始遭遇资金链断裂的危机。对内，24券当月对员工工资超过4000元的部分均以团币方式发放，而且开始大面积裁员减少成本。对外，合同到期该结款的商家几乎同时上门讨债，多个地方站遭遇裁撤。

“24券走到今天，除了以资本为导向、运营粗放是其主要原因外，团购模式本质上就存在问题。”杜一楠表示，“从投资人的角度来看，团购行业的现金流掩盖了其盈利能力低下的问题，所以热钱突然涌入，早期增长太快。24券想要东山再起就要找到提供本地化服务的新模式。”

鲁振旺分析认为，国外成功的模式在国内不一定行得通，国外服务业利润远远高于国内。受房租等成本限制，国内团购网站很难像美国团购网先驱Groupon那样获得40%的毛利率。国内的团购到目前只能算一种销售模式，还称不上是可以盈利的商业模式。

“目前国内，在团购网站中运营得比较好的是美团和大众点评，但是它们依然无法实现盈利，据了解，美团毛利率达到5~6个点，大众点评达7~8个点，而一般而言，人工、房租等成本的支出费用就达到10个点。”鲁镇旺告诉记者。

美团网副总裁王慧文则表示，整个团购行业毛利率都在回升，在这么动荡的情况下消费者都没有离开这个行业，证明这个模式(团购的消费模式：消费者预付购买，随后消费，团购网站从中获提成，商家得到促销聚拢人气)还是有生命力的。

转型：一次营销变二次营销

团购导航网站团800发布了团购数据，截至9月底，团购网站数量缩减至2919家，同比去年减少42%，相当于每天有5.9个团购网站消失或者转型。

“团购是切入本地生活服务类电子商务市场的一把钥匙，未来可以在电子生活服务领域布局。但团购不能称之为行业，它只是一种营销方式。” 窝窝团CEO徐茂栋曾经与企业内部人士谈到对团购的看法。

此时的看法与徐茂栋在2011年8月份中国互联网大会接受采访表示的“未来三十年都将专注于团购”已经大相径庭。

曾经连锅端般的挖角，迅速将地方站铺设到上百城市的窝窝团已经开始冷静收缩寻求转型。窝窝团公关总监杨国强表示，基于互联网的营销模式已经越发多样，商家可以选择优惠券、微信等多种方式来营销，而团购的商业模式过于单一，很难完全满足商家的需求，未来窝窝团将会不断扩大窝窝商城，其在业务中的占比会越来越大。据了解，窝窝商城实际上是对团购模式的一种扩展，它是一个线上的生活服务商圈。在这个商圈里，窝窝团利用其遍布全国各地的销售网络，以“分销 + 促销”的形式吸引优质商家入驻，帮助他们开设网上品牌专卖店、设计菜单以及维护客户等。

转型已经成为团购企业不得不面临的一个选择。中国电子商务中心发布的数据显示，今年三季度团购网站数量进一步减少。团购导航网站团800发布了团购数据，截至9月底，团购网站数量缩减至2919家，同比去年减少42%，相当于每天有5.9个团购网站消失或者转型。

团800创始人胡琛认为，今年只有大众点评网拿到了6400万美元的融资，其余网站大多颗粒无收。今年团购行业再次整体洗牌已是必然。

在洗牌加剧的阶段，除了拉手网上演了资本架空CEO吴波并致其离职一幕，24券休假式停摆抗议外，大型团购企业纷纷选择调整。团800 9月的最新数据显示，5月份销售额过亿元的满座网9月销售额已经下降到了4966万元，其CEO冯晓海坦言，烧钱烧出的规模没有意义。

但眼下冯晓海更关注网站的升级转型，他透露，网站的服务将会不同，而且将就团购的短板—— 一次营销推出围绕商家的二次营销活动。满座的目标是成为融入本地的生活服务电子商务网站，寻找团购模式之外的能够帮助本地商家进行互联营销的企业。

而目前保持稳定增长的美团网则持另一种态度。美团副总裁王慧文表示，团购是针对不同消费预期和不同用户的一种营销方式，模式上不存在问题，关键是运营和团队的精细化是否可以与变化的市场相匹配。团购行业最后将与大部分行业一样，只有三到五家企业可以生存。

公司案例

高朋：迟来的团购“先驱”

10月26日，北京网罗天下生活科技有限公司CEO林宁透露，公司近期已经完成新一轮4000万美元融资，资金主要来自高朋网的初始股东腾讯公司和Groupon。一位F团内部人士向《中国经营报》记者透露，这笔投资已经到账。

林宁表示，新的资金将更多用于业务整合和并购。目前正在寻求合适的并购对象，“之前我们已经和24券有过接触，虽然24券负债，但是其员工、运营团队仍然有价值，在24券之外我们也会考虑与其他团购网站合作。”

其实， 拥有着美国团购网先驱Groupon的纯种外国基因，由腾讯与之合作投资的高朋网也并未在中国的竞争中胜出。尽管腾讯CEO马化腾用“准备不足”和“操之过急”来解释，但这样的答案似乎并没有说服力。有业内人士认为，由于对国内市场环境判断存异，腾讯与Groupon两个投资团队的磨合并不成功。

资料显示，8月1日，国内团购网站F团宣布，已与高朋完成合并，新公司北京网罗天下生活科技有限公司将建立统一的集团品牌“网罗天下”，集团英文名为“GroupNet”，由原F团CEO林宁担任该公司CEO，F团与高朋团将作为子品牌继续运营。

至此，由腾讯公司与全球最大的团购网站Groupon合资成立，2011年年初上线的高朋强势入华终告结束。

是哪些因素加速了高朋在中国的失利?团800创始人胡琛表示，Groupon进入中国时，中国的团购业竞争已趋渐成熟，它赶上的只是一个末班车。同时团队管理混乱，影响高朋快速扩张。

网罗天下CEO林宁回头看高朋的失利直言，客观来讲Groupon与腾讯各出资50%的股份持比导致“没有人说了算”。另外，运营目标和方向过于追求规模化而忽视服务导致后端管理失控。

但是在林宁眼里这一页已经翻过去，而外人关注的是这起合并的价值与结果。团800的数据显示，从3月到7月，F团销售额呈上涨趋势。7月达到峰值1.3995亿元，但 8月急坠至8742万元。9月F团与高朋合并之后数据显示再次下降至7429万元。很明显，高朋与F团的合并并没有给F团的市场业绩带来提升。

中国电子商务研究中心分析师吴雪飞表示，团购网站数量将持续减少。无论是兼并重组，还是企业倒闭，或是新兴企业减少，三季度团购网站数量将持续下降，而这一趋势将持续很长一段时间。

在这种趋势下，生存艰难的中小团购企业正在寻求并购的机遇。但事实上就团购合并业内早已形成看法，由于团购销售人员和服务商家面对的用户都是同一群人，其并购意义并不大，反而这种叠加将会在团购用户增长几近停滞的阶段增加运营成本，带来更大压力。