无论从哪个角度看，大众点评都算是互联网公司中的异类。

早早成名，低调潜行，一直在上市道路上试错徘徊。2003年即成立的大众点评，熬过了2008年的金融危机，2010年实现盈利一度站在上市的门口，却因为舍不得错过团购与移动互联网的机会，进入“二次创业”。

如今的大众点评站在比当年更汹涌的O2O风口上，已经从当年被打上标签的慢公司转变为提倡狼性的快公司。风口激战的O2O，被认为即将进入洗牌期，这一回点评选择做颠覆者。不是第一个做团购，却是行业内幡然醒悟，较早开始“去团购化”的公司。大众点评创始人及CEO张涛接受《中国经营报》记者采访，分解从拥抱到颠覆团购的思考与变化，一家以慢著称的公司如何在移动互联网的浪潮下变快，绝不仅仅是组织架构改变那么简单。

团购将彻底被颠覆

《中国经营报》：从2010年切入团购到千团大战，大众点评是团购井喷后仅存的几家公司之一，为什么现在却开始明确提出“团购不可持续”？

张涛：2010年开始，以Groupon火爆带动的千团大战为核心标志，O2O进入了1.0阶段。在这个阶段，以团购为切入点，线上为线下导流，帮助线下商家解决人流量的痛点，同时也满足了用户获得低价的诉求。但随着时间推移，团购的弊端也在不断发酵。首先是用户体验不佳，需要预付费先购买再到店消费，不方便性阻碍了很多消费与交易。其次“感觉比较Low”，虽短期能为商户带来井喷式的客流，在商户新店开业、新产品推广时迅速提升知名度、聚集人气，但长期使用商家有顾虑，担心导致“品牌损耗”。

现在回头来看，团购不具备可持续性，对商家的伤害很大，随着时间增长，商家对团购憎恨度也越来越强。

《中国经营报》：即使2014年点评在团购业务全力突围，你也说“团购是个挺妖怪的产品”，“去团购化”是早已想好的策略还是逐渐推演而来？

张涛：做了几年团购之后，大概是2013年，我想得比较明白了。当时大家都认为团购是交易集成，但是餐馆对这个东西其实很痛恨。

推演产业价值链，餐馆是个低净利润的行业，净利润大概10%。从这个逻辑去推演，餐饮行业不可能一直打折。其次，餐饮的营销是阶段性的，不是每单都需要做营销。和酒店不一样，酒店每单10%左右都给分销商的，酒店按单提成是很顺的。但餐饮所有的促销都是拼阶段性的，新开店，淡旺季，都是一下子一笔费用。回到商业模式，赚钱方式要跟行业走，要看行业整个产业链，各个环节的价值链的链条在哪儿，你应该怎么收钱。餐饮的逻辑是大部分人按常态交易，另一个收钱的点一定是收服务费的，所以我们给餐馆提供很多服务，预订、培训，收它一个年费，这才是一个顺的商业模式。

回到点评的盈利模式，我们希望能够把交易闭环、服务闭环做好，至于商业模式本身应该跟这个东西剥离开来。并非提成模式，而是希望通过广告加服务费赚钱，类似淘宝的模式。

《中国经营报》:为什么说“团购将彻底被颠覆”，2015年点评推出了战略级产品闪惠，竞争对手也有类似闪惠的产品，它们之间本质的区别在哪？

张涛：团购会彻底被颠覆掉。团购模式是PC时代的产品，2008年在美国发明的，当时没有智能手机，要做线下交易只能在PC上买一个单，然后到线下去验证，这是唯一的方法。移动互联网的发展则需要更加匹配这个时代特征的产品出现。现在看团购感觉还是一个行业，实际上就是一个产品，核心是各个行业。现在无论电影、酒店还是丽人行业，每个行业都在去团购化。

快速增长的闪惠，是大众点评弯道超车的杀手锏。闪惠的本质上就是一个手机买单上面加优惠。对于消费者来说，方便查找，优惠快捷，并且实现了移动支付；对商户而言，解决了传统团购无法解决的三大问题——便捷、灵活和品牌。实际上，更早之前点评就开始研发战略型产品闪惠。2015年4月正式发布的时候，已经有10万合作商家。单从产品角度看，竞争对手跟随闪惠的产品没有本质区别。但消费者使用的概念是很不一样，打个比方，美团像唯品会，消费者上来找单；而点评像天猫，消费者上来是找店，其中的区别和价值你可以体会。

二次创业激发“狼性”

《中国经营报》：成立于2003年的大众点评，曾被公认为典型的慢公司。什么原因促成了点评由慢向快的转变，要将点评改造成一家狼性公司，由内而外实现了哪些改变？

张涛：2014年是大众点评“脱胎换骨”的一年，内部年会上提出了“二次创业”，年会主题也变成“聚焦目标，激情狼性”。众所周知，大众点评所处的O2O行业需要深耕细作，十多年的累积让点评在商户信息方面筑起了护城河。在我看来，从UGC点评业务起家的大众点评，在涉足团购之前，更像是一家媒体公司，内容部门和广告部门沟通较少，但到电商则涉及产品、支付、客服等多个环节，而且环环相扣，这就需要公司根本上的改变。

为了落实二次创业的精神，我们从很多方面进行改革：首先是组织架构调整，全面BU化，拆分出来近10个独立的事业部，对各自的产品、运营和结果负责；其次，管理方面更加规范和标准化，从人才的评估、绩效考核、晋升奖励到公司的使命、价值观，两方面都进行了很明确的指引。

《中国经营报》：O2O现在不再是简单的独立公司之间的竞争，BAT也各自在O2O上投资布局，点评在其中的位置很微妙，既有腾讯的入股还要如何应对和BAT无可避免的竞争？

张涛：腾讯在战略和理念上与点评是有共识的，所以合作非常顺利，于2014年初就入股点评20%的股份，点评依然保持独立发展。

巨头的冲击不是第一次了，这不是成败的关键。像百度、阿里、腾讯，每一家都有自己更加擅长的领域，O2O也是近期BAT重资进入的领域，非常重视O2O领域的发展。对于O2O行业来说，最不缺的是钱，关键是如何建立门槛。大众点评已经12年历史了，有深厚的商家资源，同时，我们以为消费者提供信息决策的方式切入，为用户提供信息决策和交易服务，这些都是核心壁垒。

未来，公司的总部会越来越小，主要管控平台级的部分，以夯实基础能力为主，具体业务都是一个个垂直行业的事业部在推动。在这种开放策略下，大众点评未来会从一家公司成为一个生态，有的垂直业务可以是独立子公司，有的可以是合资，有的可以是多方合作。

《中国经营报》：外界普遍认为，大众点评与竞争对手还存在一个抢先上市与估值的问题，有一种观点认为谁先上市谁就取得了主动权，优酷和土豆就是一个例子？

张涛：估值问题我不能说。对于竞争对手，客观地说是好公司，去年应该是对方估值最好的时间节点。但在今年外卖打成平手、电影和餐饮市场都在降的情形下，估值比2014年翻倍不太可能。

上市对一个公司来讲是一个目标，但不是终极目标，我们的终极目标是服务好用户，做好我们的产品，这样我们才可以有生存、盈利和发展的空间。上市与否，更多是基于公司业务发展的角度和节奏去衡量，竞争对手不是主要因素。

O2O 2.0：线上线下深度融合与改造

《中国经营报》：除了体量庞大的BAT，点评的竞争对手美团也在强调在建设O2O立体生态平台，在各自往垂直细分市场深入时，O2O布局逻辑酒显得很重要，是参照对手还是紧追热点？

张涛：大众点评选择所进入的垂直行业时，总体遵循两个特点：第一，信息决策需求强烈，并与品质生活相关的垂直行业；第二，从高频到中低频，平台导流效果好。

我们选择垂直行业的核心是品质，更注重到店消费，与品质生活相关，提供的差异化而非标准的服务。我们不怎么做外卖，房产，电影票我们也没有花全力去做，买电影票本身品质感不强，就是一个工具；酒店我觉得是有品质需求的，但携程做得很好，颠覆很难。至于外卖，是一个巨大无比的机会，但是点评不做，我们通过投资，看谁能把它做成。我觉得一个公司是很难做两件事情的，饿了么就是队伍很强悍，人已经接近一万，人数和我们很接近，还有十万到二十万的外包人员，还搞物流搞中央厨房，这些我们搞不定，我们还是聚焦品质生活。

在点评目前布局的垂直业务里，餐饮是最重要的，接下来是丽人和结婚，亲子我觉得机会很大，包括运动健身、购物、医疗健康，还有像培训等，都是选择品质。目标用户都是有点钱的人，小资、中产阶层。

《中国经营报》：达沃斯论坛上你提出了一个O2O 2.0的观点，行业普遍认为O2O高烧将退，是否将进入一个挤泡沫的阶段？

张涛：所谓O2O 2.0，就是线上平台与线下商业深度融合，通过一系列的创新，对线下服务和消费体验进行流程再造和业务模式重塑，全面推动线下产业的升级，打造最优的垂直行业用户闭环体验。说得直接一点，1.0时代，提供的只是引流和低价这样单点的简单直接粗暴的服务，2.0时代强调线上与线下的深度融合与改造。依托线上平台，从营销、运营和产业链等视角，线上不断加强对线下商业的创新影响力。在O2O 2.0时代，对线上平台的能力要求更加综合性，线上平台不仅要具备强大的用户流量和黏性，还必须对线下的垂直行业深刻理解，并为线下商业提供全产业链的“互联网+”解决方案和服务，帮助线下商业的创新与升级。

对于O2O而言，行业垂直化很明显。以前做得好坏没有什么，就是你玩一轮新局的基础。我觉得2010年是一次机会，2015年是另外一次重新开始的机会。因为在玩的东西完全不一样。

《中国经营报》：既然接下来会是重新开始的机会，点评如何打接下来的战役，在移动互联网的洗牌过程中找到自己的位置？

张涛：一定是取舍聚焦，比如我打好餐饮一仗，整个餐饮盘子是五万亿，做到现在主要通过团购闭环的也就一千亿，一千亿在整个市场中只占2%，我们其实更关心的是98%，真正把这五万亿变成闭环。

O2O最终会变成几大行业群，吃喝玩乐、品质到店是一个群，商品到家（生鲜到家）是一个群，房产、汽车都可能单独成群。大众点评就打一个行业群，品质生活。品质生活里面大群最关键的是餐饮，有了餐饮之后我三维打二维就会变得很容易。

移动互联网将来，在生活服务方面一定会冒出来几个大东西。将来BAT都是伪概念，不会仅仅只有三家，未来会出来好几家千亿的公司。

可以说的是， 接下来的一年，整个O2O会很好玩，以前都是前菜。你会看到新的东西出来，外沿会越来越多，内核本身相差并不大，关键在外沿上。真的O2O才真正开始，整个行业效率提升都会更明显。

深度：快与慢的“辩证法”

互联网是个瞬息万变，又残酷又美好的行业。

一步选错前浪可能被拍在沙滩上，但找准风口猪也能飞起来。2003年创业，张涛和他带领的大众点评却是互联网业内的中间派，别人还在为生计发愁，它已经建立了自己的门槛，活得还不错。它一直在选择变化，却从来不曾轰轰烈烈。

在O2O 激战正酣的关头，张涛却高调地站出来说，团购没戏，把它颠覆掉。多年来张涛给外界的印象，低调、想好了再去做。但这一次接受记者采访，他很肯定地说，餐饮品类是 O2O 平台之争最重要的战场，2015年年底，大众点评会在餐饮品类全面翻盘，实现第一。

给张涛如此底气的是被大众点评认为翻盘的杀手级产品“闪惠”，它被认为是大众点评实现翻盘的重要武器。但更深层次的原因，借助闪惠，张涛终于理顺了适合大众点评的产品逻辑：大众点评更像天猫，用户上来找店，顺便使用闪惠。美团更像唯品会，用户上来找单。这也奠定了两者商业模式的不同，在此之前，张涛已经不止一次地对外讲，大众点评更偏淘宝要建生态，不依靠提成赚钱，而是通过广告和服务费赚钱。

基于不同的商业模式，大众点评与最主要的对手美团在战略上最终分道扬镳。王兴不断强调美团的“T型”战略，以团购为主线，横穿餐饮、酒店、电影等各个细分领域。强交易属性帮助美团拉高了交易额，赢得了漂亮的数据。张涛却不想这么打，大众点评的战略是，“1+N” 。其中“1”指是餐饮，“N”则代表其他细分垂直行业，概括地说即是“平台做强、生态做大、总部做小”。

如果你仔细回顾大众点评的发展史，张涛终于很笃定地从产品、商业模式再到总体战略，把点评梳理得如此清晰与顺畅。2010年开始进军团购开始，张涛一直对团购抱有复杂情绪，团购赚的是提成，点评做信息、交易闭环的目的却是想靠服务和广告赚钱。“这一次的逻辑终于顺了。”接受完记者采访，张涛微微地呼了口气，嘴角上扬。

用张涛自己的话说，他是一个追求完美的人，身上难免显现出焦虑感。对同事要求也比较高；他觉得自己的性格偏急，但是像大众点评网这种模式就不能来快的，所以自己让自己慢下来。从这一点看，不难理解为什么大众点评一度被业内认为是一家慢公司。等到团购与王兴杀来，大众点评要求自己快起来，迅速进军团购，时不时又流露出快速进攻的纠结感。如果说现在的大众点评有脱胎换骨之感，很关键的因素是张涛找到了快与慢之间的辩证法，进攻节奏要快，更强调执行力，产品与业务的逻辑却一定要深思熟虑，先说服自己。

接下来，点评和美团都有无数的硬战要打，O2O会迎来寒冬与洗牌期。狭路相逢勇者胜，但更重要的是，找到适合自己的节奏与攻略。

老板秘籍

1大众点评和美团模式不同

大众点评的盈利模式，我们希望能够把交易闭环、服务闭环做好，至于商业模式本身应该跟这个东西剥离开来。并非提成模式，而是希望通过广告加服务费赚钱，类似淘宝的模式。打个比方，美团像唯品会，消费者上来找单；而点评像天猫，消费者上来是找店，其中的区别和价值你可以体会。

2进入垂直行业遵循两个特点

大众点评选择所进入的垂直行业时，总体遵循两个特点：第一，信息决策需求强烈，并与品质生活相关的垂直行业；第二，从高频到中低频，平台导流效果好。

3O2O关键是建立门槛

巨头的冲击不是第一次了，这不是成败的关键。像百度、阿里、腾讯，每一家都有自己更加擅长的领域，O2O也是近期BAT重资进入的领域，非常重视O2O领域的发展。对于O2O行业来说，最不缺的是钱，关键是如何建立门槛。

张涛简介

大众点评CEO及创始人，毕业于沃顿商学院 MBA。曾任美国公司IT咨询顾问。2003年留学归国后，创立大众点评网，在全球首创餐饮消费者点评模式。

本文来源：中国经营报

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