由此，我们再细细解读上面那张“2013年顺丰月度新增营业区域数量对比图”，就别有一番意味，从4月份到8月份的顺丰非常扩张期，或许正是王卫引入战略投资的关键谈判期。王卫必须用这样的豪华数据讲一个宏大的故事，投资方则需要看到王卫的决心和实力。而融资成功后，顺丰在服务网络方面的扩张速度不但没有提高，反而是降了一半，维持在每个月新增40个左右的安全扩张维度。王卫“收放自如”的商业智慧和管理能力，由此可见一斑。

除却性格原因外，王卫的“放”和“收”，也都有着深刻的战略动机。在王卫看来，当下中国民营快递企业最大的短板就是缺乏战略眼光，往往只在意一时得失或胜负，偏面追求短期效益，不懂得积累长期优势，从而很容易陷入佛法所云的“背心关法，为法所困”的尴尬境地。用他的话讲，就是“总想办法在最短的时间里赚钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋”。因此，王卫特别偏爱企业的战略研究和谋划，也非常重视企业战略优势的布局和累积。

以2013年为例。王卫的大手笔融资以及顺丰一年来疯狂、快速、高效的扩张，都说明顺丰正在经历一次关键的战略转型，即必须加快“强而大”的发展节奏和步伐。或许是受了最近几年电商领域的发展奇迹和规模优势刺激，充满危机感的王卫可能意识到，以往的谨慎让自己错失了许多机会，甚至很快都会影响到顺丰的生死存亡。如果还是以往的“小步慢跑”，在国内快递业正在加速洗牌的关键时机，顺丰不能迅速做大，那么再“强”也可能最终沦落为别人手里的“枪”。因此，顺丰必须迅猛发力，也必须加快速度“由强变大”。

但在执行“快扩张”战略的过程中，王卫面临如何平衡“快与慎”的挑战。顺丰以往最大的特点就是不融资，不贷款，完全靠自有资金发展滚动。按顺丰近几年的发展规模和态势，以该行业的财务标准和商业规律预估，每年现金流最多应在100亿元左右，净利润最高应在20亿元左右。按王卫以往的花钱方法，每年投入的上限也应不超过20亿元。也就是说，一年内如何花掉20亿元，王卫是有经验和底气的。可如果一下子多出来80亿元来，怎么花就真是一个很大的难题和艰巨的考验了。

顺丰如何突围？

顺丰未来究竟如何走，还有很大的不确定性。毕竟对于靠传统物流业起家的顺丰而言，要在互联网激起的新一轮商业革命中成功转型，并不是一件容易的事情。

最近一两年，许多传统企业或互联网企业，在制订发展战略时，都特别热衷向亚马逊的“巨型网络电商”模式靠拢。这个模式最大的特点就是将物流、信息流、资金流高度融合的闭环控制，从而形成一个自成体系的庞大闭合零售帝国。京东这么干是对的，淘宝这么干也是对的，但其他的企业也这么干对不对就不好说了。毕竟，美国只有一个亚马逊，那么中国又需要多少个呢？顺丰的战略方向，也曾有这方面的倾向，甚至做好了类似的布局。是不是就必须三流合一，是不是就必须闭环，是不是都能形成良心循环的自生态圈，我想这些问题，在未来一两年内，王卫肯定还会花大量的时间和精力去认真思考，同时也会进行多层面的商业试错。

如果我们顺着王卫计划将顺丰打造成“物流百货公司”的最新思考成果，进行延伸分析，可以预判顺丰未来会在以下几个方面发力：

——冷链物流。在当下国内冷链物流发展滞后，市场混乱的情况下，顺丰最应该做的就是结合现有的资源、管理、资金等诸多优势，在这一领域重点发力，大胆布局，以现有的顺丰航空物流节点为基础，快速编织一张不断向全国，甚至全球辐射的冷链物流网络。愈早行动，愈早建立规模优势，顺丰也就愈早受益，并有助于顺势构筑强大的竞争壁垒。就业务层面的规划而言，可充分发挥顺丰的管理优势和服务优势，先专注做好市场较成熟的中高端特种冷链物流，譬如医药冷链、高端食品（肉、酒、水果、进口食品等）冷链、连锁餐饮（超市）冷链外包等服务。

——生鲜直采。顺丰物流给人最具想象空间的，便是构筑一张覆盖全国范围的各地特色农产品直采网络和仓储服务。顺丰航空的”快“，顺丰冷链物流的”冷“，再加上庞大的网络覆盖，顺丰是最有资本，也最有可能改变中国农产品流通现状的企业。顺丰未来最应该

做好两点，一是建立专业化的生鲜分拣、包装的集散物流和仓储中心，可对生鲜电商、连锁餐饮企业、大型食品企业等大客户提供外包服务。二是积极整合农产品领域的各种力量和资源，譬如政府层面的政策和资金支持，譬如各地大型批发市场、流通企业、食品企业、甚至个体组织的冷库仓储资源。强调这一点，是因为农产品的多样性和脆弱性，决定了顺丰不可能，也没必要把冷链仓储的节点，延伸到”田间地头“的毛细血管中。最简单的常识，就是直采不等于现采。虽说顺丰当下的”产地直采“项目，以”预订“的方式可以部分做到这一点，但就王卫强调的专业化解决方案而言，不搞重复建设，适度激活各地的仓储资源，还是应该好好考虑的。

——逆向物流。顺丰在这个领域可做两个方向的努力和试探。一是针对个人消费群体的生活逆向物流服务。主要方法是以会员制打通和统一积分的模式，和主要家用电器、3C电子产品的生产商、回收商合作，可做维修服务配送，也可搞回收业务。譬如我在天猫购买了一部小米手机，由顺丰配送。假定这三个公司的会员号我用的是同一帐号，那么这次购买行为完成时，三个平台分别形成的积分可以累积，也可以互换。同时售后服务是打通的，譬如手机需要维修时，或者小米开展”以旧换新“活动时，我只需要一键呼叫顺丰就OK，交易都用支付宝完成。在这个过程中，各方的运营成本都大大减少，服务流程也得以优化，消费者的体验更是大大提升，岂不是皆大欢喜的事情？二是针对企业大客户提供的工业逆向合同物流服务。譬如汽车行业零部件的回厂维修、服装行业原料残次品退换等。再譬如面对大珠宝商或高级手表商，顺丰的特种快递为什么就不能给他们的VIP客户提供上门取件维修和返还配送的服务呢？还有眼镜、皮草、高级成衣等凡是需要清洗、维修或回收的店家，是不是也都需要这样的服务呢？

——海外直送。首先我并不太看好顺丰的”海外直购“业务。以进口食品为例，做海外直购的并非顺丰一家，特别是传统食品进口商（如大昌行）和新型电商零售巨头（如京东、1号店等）凭借强大的销售渠道和市场影响力，海外直购时更具议价权。我实在看不出既无价格优势，又无渠道优势的顺丰做大做强”海外直购“业务的机会在哪里？与此相比，我其实更看好顺丰的”海外直送“业务。譬如针对海外华人、留学生及游客，可提供”购物直通车“的业务。举个例子，游客们在国外购买的东西，不需要大包小包自己往回带，而是在当地酒店打个电话，就会有顺丰业务员上门服务。同理，凡是国内要寄往国外的，无论是商务采购的，还是旅游纪念的，还是亲情往来的，顺丰也同样可以提供类似的服务。此外，顺丰还可以和开展海外B2C业务的电商平台合作，针对海外消费者提供优质的物流服务。

总而言之，顺丰最应该做的，就是放大自己的专业特长和服务优势，专注”轻物流“（中小件货物仓储运输）领域的挖潜和创新。至于自建电商平台，自卖自送，总觉得有好钢没用在刀刃上的遗憾。