柯达胶卷的故事大家都听说过，这个曾经在相机胶卷领域叱咤风云，名字家喻户晓的品牌，如今，已经很难在市场上见到。

柯达最让人惋惜的是，它曾经是最早生产数码相机的厂商，却因为担心数码产品影响自己的胶卷销量，最终被其他数码设备公司所超越淘汰。这一退步，就是千里之遥。

这让我想起一个孩子的故事。

婴儿从刚刚出生到1岁半之前，几乎是完全听父母的话依赖父母而生活的，但1岁半以后的孩子，开始有了自我意识的觉醒，最明显的就是，学会了说“不”。当过父母的人应该都知道，有很长一段时间，孩子会对什么事情都说“不”。于是，和孩子交往的方式就要改变，要从引领变成沟通，要从单向变成双向。而在孩子的成长过程中，父母们这样的改变要经历很多很多次。

也许，家长失去了是孩子的顺从，失去了自己的绝对权威，但收获的是孩子的真正成长和独立人格。

同样，任何的行为，都要和目标的变化，行为对象的变化保持一致。柯达，就是没有及时跟上目标和行为对象的失败典型。

而现在，产业的变革让传统运营商必须转型，摆在它们面前的，目前主要有两条路，一条是纯粹的管道，另一条是以管道为基础，进军移动互联网。

其实，无论走哪条路，走好了，都是条好路。管道本身，就是无人能敌的先天优势，以管道为基础发展的移动互联网业务，也能拥有得天独厚的优势。

那么，为什么很多拥有管道资源的运营商增值业务——比如飞信——会变成扶不起的阿斗？

其中原因在于，运营商的行为与目标更迭不匹配，没有跟上。这里原因有二，一是目标本身不明确，内部有分歧，导致了行为的四分五裂。二是短期目标与长期目标的冲突，导致柯达案例那样的行为进退两难。

简单来说，别人是要么不做，要么做到最好；运营商则是犹犹豫豫，瞻前顾后，甚至自己人给自己人使绊子，自然会浪费优势，错失机遇，最终一败涂地。

一个例子是，运营商已经在众多的新兴领域进行渗透，从视频、阅读、游戏、即时通讯、电子商务、位置服务、一直到金融支付等各个环节。但问题在于，运营商进入这些领域时，并不是在拼命争夺最强的行业话语权，而是在完成一个又一个的指标，这也是互联网企业、民企和国有企业做事的不同：民企不成功就会死，国企则看似旱涝保收。

另一个例子是，即使最近外界质疑流量资费的议论越来越多，但运营商们依然保持着沉默，既没有出来承认错误或呐喊澄清，也没有深入反思这些议论背后的问题，以及应该如何应对。在那里为运营商们摇旗呐喊的，反而是在这些的企业内部，那些因为“言论出位”被平日重点关照的“敏感”员工。

换作BAT，甚至是骄傲不公关的苹果，可能都早已发声。

任何一个企业，都要专注做自己擅长并且应该做的事，清楚的知道自己究竟在做什么，同时根据周围环境的变化调整自己的战略。更重要的是，这个战略必须是清晰的，稳定的，有实际作用的，并且是受到员工从上到下认可的。

运营商也一样，无论是做管道，还是智能管道，或者立于管道之上，这都是基本的定位。明确定位以后，首先应该围绕自身定位制定一系列的战略，让你所有的员工都理解并认同这一战略，并将当作自己的目标来执行。

只不过，现在不管是哪家运营商的员工，估计没多少人能说出来，自己的企业有怎样一个未来吧？