BBS在中国互联网活跃了十年。今天想再找一个产品活跃十年，很难了。互联网产品一波一波的升级换代，但BBS依然活跃在网民灌水顶帖工具之间，每天制造和引导着舆论。在BBS页面底部，你经常能看到“Powered by Discuz!”，这家公司(北京康盛新创科技有限责任公司，以下简称康盛)在2010年已被腾讯作价6000万美金收购，成为旗下全资子公司。

而在这被腾讯收购后的两年里，80后创业旗帜人物、康盛公司的创始人戴志康又在做什么?当时是基于什么样的考虑把公司卖给了腾讯?现在这家公司在腾讯里面做什么业务？

在北京的午后，上地三街一幢写字楼11层，戴志康对TechWeb表示，“如果能上市或者被收购是一个更好的出路，其实不被腾讯收购也挺好的。”

为什么没有卖给他的天使投资人周鸿祎？戴志康说到，腾讯和360周鸿祎打的挺厉害，周鸿祎当时在态度上不是很同意，但是投票表决上还是同意由腾讯来收购。他做这个事还是比较有专业性的，他说我们和腾讯打得挺厉害的，360把你收了，我说收了也可以，但是问题是这里面要找到足够的协同，当时360还没有去美国上市，主要还是以安全为主，浏览器和游戏业务，360的帐号体系与SNS都不是很强，所以当时就没想到很好的协同方式。“老周也觉的得尊重创业着自己的意愿，最后就同意由腾讯来收购。”戴志康补充到。

我们在被腾讯收购之前一直想做平台，就在寻找中发现了腾讯，其实腾讯是一个已经建立好的一个大平台，在这个平台上面的协同之间能共同做的事情比较多，比如说QQ号与SNS打通以后，借助于云计算的能力，能够把Discuz! 这个产品做得更好，当时的初衷主要是这个。后来被腾讯收购之后，做了云平台、纵横搜索、QQ互联、腾讯分析和Discuz! 联盟，做了一些原来我们设想了很长时间，但是都没有做出来的事情。

这两年里，除了每年的站长大会之外，戴志康的声音变少了。戴志康对TechWeb举例说道，其实任何一个小的集体融入到一个大集体之后，都必须要遵循大集体的PR规则，所以小的集体融入到大的集体，大的集体就变成了一个集体，而不是独立的一个集体。在大集体里面，其实把PR看作一个锦上添花的东西，譬如说雷军把PR看成是产品的一部分，所以小公司和大公司这一方面是不太一样的。

巧妙与创新

在戴志康看来，用户每次想要用你的产品的时候，比别人快一个月得到一个创新的产品，长期以往，自然而然你就得到更多的关注度，和得到用户的认可，形成口碑口口相传。市场上70~80%的关注度都是在第一名，只有20~30%的关注度在第二名身上，这里面的80%关注度，第一产品就比第二的产品要好4倍吗?其实不是。我发现每个消费者的认知度也是这样的，比如说你产品比别人时间上早出一点，产品质量比别人好一点点，有三个用户说你的产品好，有两个用户说别人的产品好，这个比例是3：2，在市场中的反应和对其他客户的影响是不一样的。我们经历过了一个特别郁闷的时期，我们花半年的时间去做一个什么新东西，然后人家可能两个月就抄走了，这看起来是不划算的，你永远花更大的成本，去做一个东西，然后就抄走了。

我们先连接的QQ帐户，QQ帐户后来是全面开放了，竞争对手的产品也连了QQ帐户，在用户和消费者的心里就觉得就是你先做的。戴志康说，Discuz! 最开始做了免费使用，竞争对手过了两三月后才跟进免费策略，所以这晚了一天或者晚三个月，策略跟进得慢一点点，在市场上的响应是完全不一样的。用户会觉得Discuz! 是一个好公司，因为它免费给我们用。

其实我这几年发现了很多这样的例子，包括我们现在做的微信会员卡，做会员卡也有一些公司也会去抄，去模仿，用户不觉得那个会员卡是他们先做的，用户就觉得会员卡就应该是微信做的，其实我都觉得我们做得也不够好。但是你就发现在用户心中，他认为会员卡就等于你做的这个产品服务。戴志康总结到，所以我觉得我们跟竞争对手最大的差别，就是总有时间差。这个时间差意味着更大的成本，更多的失措，更不可控的一种风险预期，以及更好的回报。

康盛的站长大会连着举办了七届，每次站长大会都被全国各地的站长挤爆满会场。戴志康说到，当时我记得，第一次开站长会议的时候，人家说你们还这样去做市场，还能这么玩，其实你们只是一个软件，你凭什么把站长组织起来开会呢?我正常思维也是这样想的，你是做软件就好好做你的软件就行了，如果你在市场方面做一些创新，你会发现后面很多人来模仿你的这个模式。这些都不重要，重要的是最大的市场份额和最肥的那块肉已经被你吃掉了，我至今仍然认为“巧妙和创新”是非常重要的东西。

北京与广州

微信商业化以后，康盛跟微信的团队是怎样一个配合与合作模式?戴志康说到，反正我个人去广州比去深圳多很多，基本上每一两周就要去一次广州，和微信的张小龙聊一聊、谈一谈。目前来讲，我们帮助微信在O2O商业化领域在做一些事情，属于这样的一层关系，并没有腾讯行政指令，也没有公司级的安排。比如说你开了一个公司，我开了一个公司，发现有很好的合作点，那就合作。

他透露，目前康盛公司在人员配置方面，一半员工继续做Discuz! 产品，一半员工做微信O2O商业化拓展业务。戴志康否认了他在腾讯内部二次创业一说法，“要么在这里继续待着，要么不在这里干，既然在这干，那就得学点东西吧，或者说为这个公司，或者为这个行业创造一点什么东西，就好玩，你会觉得这是一种很好玩的事情。”我比较喜欢做新的行为，戴志康大声的笑说出来。

其实你看做O2O也是，O2O整个盘子里面没有被战略的市场很多，空白的机会也很多，这一种打法就是大众点评做什么，我们就试图做一个更好的大众点评，或者团购做什么，我们就试图做一个更好的团购，其实你发现往往事与愿违，你做不好一个更好的大众点评，你也做不好一个更好的团购，因为你的投入其实还不如人家，人家积累了7、8年，像大众点评号称慢公司，他是小火煮着鸡汤，今天加点味精你就能做得比他鲜，这不太可能的。

当时我们画过一个图，这个图很简单就是一个横轴和纵轴，横轴是把O2O从小商家到大商家，纵轴是老顾客和新顾客，画出四个象限来，就是一个田字格。我填这个格，会发现团购和大众点评做的都是普通商家里面的，小商家里面的新顾客那件事，其实只占了一个格，剩下还有三个格，还没有占了，你会发现这里面机会很多的，而且这种机会大家都认可了。戴志康说，“你真的做了就能做明白一件事情，说白了也是运气。”

我们做O2O也是一样的，我们为什么想做这个东西，就觉得好玩，然后就觉得现在什么也不懂，就是一张白纸，这样的话团队学东西学得速度快，不被原来的方式所牵绊。我觉得这是一种蛮有意思的状态，尽管说他不是一个创业，我们还是把它当做一个创业来看，尽管是在公司内。

大公司与小公司

在大公司下面，就像你打游戏的时候，加血是一个比较容易的事情，你打一个怪物，你打不过它，花两块钱加一个血就打过了。但是创业公司就不一样了，创业公司其实是经常面临生死的考验，创业公司经常面临的是发不发得出工资，交不交得起房租。

无论是在O2O，还是在其他的领域，现在为止都能找到很大量的机会，而这种机会往往是产生下一个伟大的业务，或者说一个伟大公司的一个很好土壤。所以我觉得在大公司里，大公司里有一点好处，当你看到一个机会的时候，你可以很容易去试，就是你不用担心失败，反正我就不担心失败，我创业的时候还是有点担心失败的，在大公司我就不担心失败，我看到一个机会，咱们试一试，看看行不行?就从这个角度来讲，其实在大公司里面是一个挺好孵化和孕育一些创新的土壤，包括张小龙做微信的时候，其