仅仅过去了十年，中国年轻工人已不再“驯服”。

9月，伟创力(Flextronics)位于上海的马陆工厂的工人因政府拆迁问题举行了一场规模数千人的罢工行动；10月，富士康的太原、郑州工厂发生了工人集体冲突事件。从两年前的个体命运抗争到眼下的集体诉求行动，工厂史上伟大的“技术驯服”信条不断被“超级工厂”打破。

19世纪工业革命的管理导师安德鲁·尤尔曾说过：“当资本家将技术纳为己有时，工人就变得驯服了。”随后的流水线、自动化和早期(eCMMS)模式都证明了这一信条在劳方、资方多维度的博弈中是有效的，然而如今代工厂的电子合约制造商(EMS)境遇却否定了这一切。

5万、10万、甚至30万个年轻人聚集在一起的庞大的组装工厂，对于它自己和外界来说都是一个全新、巨型物种，它需要难以计数的社会资源来喂养。从马克思、尤尔、泰勒到德鲁克……历代大师们都不曾预言到这一“巨兽”的足迹。

“超级工厂”面临的问题也都前所未有，在全球制造业的切换期，上游客户生产模式的变化导致了代工厂命运分化。“共同之处是，所有代工厂里，罢工的次数会越来越多而且形式会更多样；不同点是大家解决的方法各异。”10月30日，在上海，伟创力全球副总裁黄英祺对《中国企业家》说。黄2005年加入伟创力，他本人有着丰富的人力资源管理经验，但身处越来越复杂的“超级工厂”之中时，他承认确实有很多东西难以掌控。

巨兽如何进化？是像过去20年一样，把工厂迁移到劳动力更廉价、更顺从的地方？还是走回当年的技术驯服路线，用更加自动化的机器代替复杂的工人？

像富士康这样典型的超级工厂，两种方法都在使用，特别对后者，郭台铭认为5万个机器人(消费电子制造业如何应用机器人，请看本期报道《机器人的“深圳实验”》)会比5万个年轻人更好管理一些，而伟创力的选择则与其不同。“代工厂走到了十字路口，除了继续搬迁、进一步自动化外，也许还存在着另一条路。”黄英祺思考了片刻说。

代工厂的基因

全球电子行业在2012年依旧低迷，作为下游代工企业，伟创力的业绩可想而知。截至三季度，伟创力净营业收入61.75亿美元，较去年同期下降23%。尽管整体收入滑落，但从公司的业务结构上可以看到伟创力清晰的改变轨迹。

2011年起，伟创力将业务整合成四大事业群：集成网络解决方案部(INS)、高速解决方案部(HVS)、工业与新兴行业部(IEI)、高可靠性解决方案部(HRS)。据11月公布的数据显示，仅有IEI与HRS两大事业群净营收实现同比增长，而伟创力主要业务INS和HVS的净营业收入则齐齐下降，其中HVS降幅高达48%。

HVS事业群涵盖了消费电子、大容量计算以及移动设备制造等代工业务，它是伟创力传统主业，过去的四年中，HVS从占比公司总营收近六成，一路降至如今的四成左右，未来这一占比还将减到三成。

“这样的业务结构比例有助于提升公司毛利率，同时这也是伟创力所期待的业务转型。”黄英祺说。作为曾经的全球代工厂老大，伟创力的基因决定了它的演化和转型方向，即工人与生产线的整合趋势。

伟创力1969年诞生于美国，公司开始就定位于“品牌背后的品牌”，最早业务是为电子制造商的印刷电路板(PCB)焊接零部件，这是一个纯粹的劳动密集型产业，它也因此一度被称为“电路板组装佬(Board Stuffers)”。随着美国本土劳动成本上升及IT制造商生产基地向亚洲转移，位于下游代工厂的伟创力随之迁往亚洲。这是一个带有明显美国工厂理念的决定——工厂在对工人投入和对技术设备投入之间，只能二选一。

1993年，伟创力收购了新加坡一家工厂，并在当地建立了新总部。新型自动化工厂和亚洲较低人力成本使得伟创力开始变为世界知名的电子合约制造商(EMS)。

两年后，在CEO麦克·马克斯(Mike Marks)的推动下，伟创力将珠海斗门地区以印制多层PCB而知名的Astron公司收入旗下，这是它在中国第一个PCB生产基地，之后伟创力又陆续收购和新建了其它工厂、厂房。现如今珠海斗门工业园分为南北部分，共有18座楼，1号楼就是当年的Astron公司所在地。这个占地55万平米的园区是麦克·马克斯实践“世界级制造”理念的主要场所。

进入中国前几年，伟创力度过了黄金岁月——这里不仅有全球最大的消费群体，还有成千上万名灵巧、顺从、渴望进入工厂的农村劳力。如果说“圈地运动”为18世纪英国工厂提供了可雇佣的无产工人，那么1990年代中国城市化同样将农村过剩劳动力驱逐到了远在异地他乡的城市工厂门外。

伟创力珠海斗门工厂现任人力资源总监海小娣清楚记得，到2002年时工厂招工测试仍苛刻。当时想进入伟创力工作的人要经过筛选试验(UC screening test)这一关，为了辨别员工的灵巧度，工厂会安排应聘人员现场安装一些螺栓；或者让他们从一堆外观相似的零件中把不合格的挑出来，单位时间内谁拣的数量多，优先录用谁。“那时的测试项目很多正式员工做起来都很困难，所以最终的录取率往往只有30%。”

此时，广泛应用在电子组装行业里的表面贴装技术(SMT)得到飞速的发展，SMT设备的大规模使用，大大提高了电子产品的数量和质量，并降低了成本。这也使得大量手动插装的工人被替代下来，进入到产品组装环节。代工厂生产线工序不断地分解细化，使得工厂对工人的技术要求下降，而对重复单一动作的熟练技能的要求在提高，这意味着生产线上的任何一位工人都可以被轻易地代替。技术驯服工人的路径再次得到证明。

超级工厂之所以会出现，很大程度上是因为中国有大量的低成本工人。在珠海斗门15号楼里，厂区总经理林连聪指着SMT生产线上一堆分类盛放零部件告诉记者，“现在我们觉得人力成本还比较低，所以这些摆放工作都由人力完成。”至于进入SMT生产线之前的备料环节和后面整机组装环节需要人力就更多了。伟创力17号楼里有一万多名工人，其中贴片工仅有2000多名，但组装工人有6000多名。

“与欧美和日本相比，中国相同工厂每一条生产线上使用的工人数量几乎是他们的2倍甚至更多。”清华-伟创力SMT实验室主任王豫明对《中国企业家》说。

大量低成本、熟练人工使得代工厂能以最低成本、最快速度向客户交货，而反过来上游IT制造商又可以全神贯注于产品研发和销售，结果3C电子产品更新换代越来越快。如此一来，上游客户给代工厂订单也越来越多，这又使得工厂根本来不及调整、改进设备，只能招聘更多的工人来加快生产。

以iPhone生产为例，“苹果不仅要求富士康即时生产，还要求它进行即时调整。”一位接近富士康的人士告诉《中国企业家》。事实上，即便同是iPhone 4生产，每一批零部件和生产工艺都会有所变动，但机器设备却没办法跟着改变。除此之外，除了核心部分，苹果并不愿意代工厂使用机器人来生产，因为机器手臂还远远没有精细到人手所能达到的程度。

3C电子产品订单源源不绝，工厂又能够保证在接下大订单之后，可以有足够多的工人为他们提供组装服务。如此反复循环，一座代工厂在低成本和短周期生产模式驱使下就异化为“超级工厂”。

2003年伟创力珠海工厂工人数量已从早年5000人增长到4万人，这是当时世界上工人数量最多的单一工厂，而伟创力也成长为世界最大的电子合约制造商。

此后，昔日促成“超级工厂”威名的中国工人反而成为其发展障碍——中国劳动力进入了被黄英祺称为“Y一代”的时期。“Y一代”一词源于美国对1980-1995年间出生人口的一个统称，他们的特征是对个人成长有很高期许，用工荒与“Y一代”的叠加使得伟创力招工压力骤增。

2004年富士康一举拿下摩托罗拉和诺基亚两大手机巨头订单。自此之后，富士康迅即取代伟创力世界第一代工厂地位，在全球3C代工领域里，富士康自此一骑绝尘。

与富士康向产业链前后方延伸的整合模式不同，伟创力生产PCB等其自身较有竞争力业务，而其余如金属模片、连接器以及电子元器件等都要通过采购得来。富士康凭其优势可持续不断地降低成本，与之相比伟创力成本优势则较弱。

本质上，“有美国传统的工厂并不像亚洲工厂那样擅长通过规模经济来降低成本，它们更习惯靠技术赚钱。”清华-伟创力SMT实验室教授王天曦告诉本刊。

伟创力错过了大规模利用中国廉价劳动成本来抢占市场的机会，而此时富士康既从上游抢走伟创力的客户，又从下游截走了内地的劳工。

富士康在深圳规模越来越大，用工也越来越多。同时，其它电子代工企业在深圳和东莞等地方的竞争也越来越激烈。“一个最明显变化就是，我们招人标准已不能再那么严格了。如果再使用screening test，我们就根本招不到人。”海小娣说。

2005年开始，海小娣开始带队到深圳、东莞等外地人力市场上去招聘。黄英祺正是在此时加入伟创力，当时公司给了黄一项艰巨的任务——必须18个月内找到6万名工人。“我开始意识到，如果还按照传统的工厂管理方式，我即便能招来6万人，工厂也会在18个月内流失掉另外6万人。”当时，黄英祺已经看到了旧代工模式的末路和劳工紧缺的不可逆转。