牛华网 陈方 11月30日报道

“回顾一生的辛劳，我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”惠普创始人之一戴维·帕卡德曾充满骄傲地如是说道。然而，此时地惠普却深陷分裂和毁灭的漩涡。

从卡莉·菲奥莉娜遭遇政变，到窃听门丑闻，到马克·赫德与供应商的性丑闻，再到如今扑朔迷离的关于Autonomy的并购案，惠普俨然已失去了其昔日作为典范的光环。

接二连三的丑闻加上不断下滑的业绩一遍遍加深着外界的印象：惠普似乎已是脱轨列车，而重回正轨之路遥遥无期。

此时的惠普正在惠特曼的带领下试图重归伟大，“我们都希望能够加速这场征程，但由于挑战艰巨，所以没有什么良药。回到正轨所花费的时间将超出所有人的意愿。”惠特曼说，“2013年将是公司的‘重建年’，该公司将重构所有行为。2014年将实现真正的复苏和扩张，2016年有望全面反弹。”

然而，正如惠特曼所说，挑战艰巨。前路变数犹存。

从典范到负面典型，惠普的命运正在发生深刻的改变。“迷失”已成了惠普特有的标签。其创始人苦心创建并经营的“惠普之道”也逐渐边缘化，今天的惠普已鲜有人再提及“惠普之道”。

产业的变迁已是不能更改，苹果、IBM早已在产业变迁过程中，分别在消费领域和企业级领域完成了自我定位，并拥有了较为完善的体系。惠普已没有机会成为另一个IBM或者是苹果，未来的发展需要寻找新的定位。

然而，重归伟大之路，仅仅找准定位远远不够，如何在动荡中结合产业环境的变化重构出一种新的具有独特标识的新“惠普之道”至关重要。

曾经的荣耀

作为美国硅谷的第一家高科技企业，惠普对于硅谷和世界都有着非凡的意义。它诞生的车库已被美国政府命名为硅谷的诞生地，并成为无数痴迷于科技之人的朝圣之地。

1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。

而惠普能赢得如此大的荣耀与其所坚持的“惠普之道”密不可分。“惠普之道”是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的结合，惠普创始人之一，比尔·休利特曾有过这样一句描述：“惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。”“惠普之道”在为惠普带来巨大财富的同时也为其创造了极高的声誉。

很长一段时间里，惠普都是作为硅谷的典范而存在并受到后来者的敬仰。1996年，乔布斯重回苹果时，除了创造伟大的产品，还有一个更重要的目标，就是像比尔·休利特和戴维·帕卡德一样，建立一家充满了革命性创造力的公司，而且这家公司要比惠普更能经受岁月长河的涤荡。

惠普对中国的信息技术产业也有着深远的影响。有业内人士表示，有一些在惠普工作过的人，到中国企业任职，他们深受惠普文化的影响，并将这种文化基因注入到中国信息技术产业的血液中。许多计算机公司在替惠普作代理的过程中学会了技术和培养出人才。在中国的计算机企业中，惠普对联想的影响，尤为深刻。凌志军在《联想风云》中提到，杨元庆始终与惠普的高级管理层保持着良好的关系，并且吸收惠普文化中那些对他有用的东西。他按照惠普公司的“十步计划法”，为自己的公司制定计划。他把惠普公司高级经理的课程列为联想经理的必须课。柳传志也一边说“高举民族大旗”，一边说“惠普是联想的老师”。凌志军还提到，杨元庆深深着迷于惠普庞大的销售网络，当他开始领导联想微机业务时，便把惠普的分销模式全盘复制到联想，最终建成了今日这般强大的销售渠道。

PC厂商各自奔命

很长一段时间以来，个人计算机都是数字革命中心的核心产品，然而20世纪末，随着互联网的飞速发展，它将成为“信息产业的第三次变革”逐渐成为业内共识。在此背景下，“后PC时代”言论开始盛行，整个PC产业都笼罩在一层阴影中，其最辉煌的年代好像已经成为过去。

拥有PC业务的厂商开始了对未来的思量，缠斗不再是彼此的重点，重新定位并实施转型成为各企业的当务之急。

2001年，乔布斯经过一番思量，将“计算机”这个词从“苹果计算机公司中剥离”，并旗帜鲜明的指出，个人计算机不会成为边缘化的副产品，而将成为一个整合各种数字设备的“数字中枢”。这种预见成就了苹果公司持续创新最辉煌的十年，催生了iPod、iPone、iPad这些美妙绝伦的产品。随着产业环境的变化，乔布斯对PC又有了新的考量，他认为，未来桌面电脑将不再会是内容中枢，取而代之，中枢将被转移到云端，这直接催生了iCloud。乔布斯凭借对科技与人文的热爱，对产业发展趋势作出了正确的预见，最终在消费市场以创新型的产品占据了移动互联网的制高点。

相同的产业背景下，象征着美国精神的IBM走向了与苹果截然相反的道路，2004年将PC的包袱“甩给”联想后，便大象跳舞般地奔向企业级、云计算领域，软件和服务成了它的未来。

联想则为自己选择了多元化的道路，出于对仅仅占领硬件市场无法赢得长久繁荣的担忧，长于电脑组装的联想开始向互联网以及信息技术服务迈进，这场多元化的探索对联想造成了严重的冲击，最终以大裁员收尾。多元化失利的联想痛定思痛之后，重新专注于PC业务。“微机是我们赖以生存的生命线，是我们寻求突破发展的基础，这个基础必须坚实”。柳传志如是说道。这成了联想在后来的发展过程中，始终坚持的策略，其PC+战略的渊源即可追溯到此。如今，在全球PC销量下滑的大背景下，联想PC业务逆向增长，成为其再次进行多元化以及国际化的坚实基础。值得一提的是，联想已超越惠普成为全球最大的PC厂商。此外，联想也开始在企业级市场寻求发展机遇。

戴尔曾凭借其独创的以速度和效率著称的直销模式，成为传统分销制度的挑战者，一度超越惠普登上全球第一大PC制造商的宝座。然而，戴尔同样看到了固守PC业务的危险，早早开始了多元化之路。在业务上，不再仅仅局限于个人电脑领域里，开始涉足与计算机有关联的所有硬件产品。硬件之外，戴尔也开始向软件和服务转型。据报道,昨日戴尔首席营销官Karen H. Quintos在戴尔中国高峰论坛上称，戴尔已完成从PC厂商向IT解决方案厂商的转型。然而，从其发布的第三财季财报来看，形势仍不容乐观，该公司全数业务均有所下滑，消费业务下滑了23%，且出现了6500万美元的亏损。拖着沉重的PC包袱前行是戴尔目前真实的写照。“戴尔起家于直销，其核心就是营销，就算它想剥离PC，也不太可能，否则就什么也不剩了。”洪波在接受媒体采访时指出。戴尔也已明确表示不会退出PC业务,并表示,以后仍会专注中低端市场,以保持PC业务的市场规模,从而为企业转型奠定基础。

过度依赖PC的宏碁，随着传统PC的日渐式微，迎来一场史无前例的巨亏。得益于费用的控制与效率的提升，经过一年的变革，宏碁终于扭亏为盈。然而，在PC增速放缓的背景下，提升效率、控制成本只能是权宜之计。要想保证持续增长，必须有新的措施，为应对产业变化，宏碁已开始加大研发投入，笔记本全面转向自主设计。此外，宏碁也试图涉足移动设备领域，然而并未取得明显成效。

20世纪末的惠普同样面临着增长的压力，然而，为了寻求增长，与IBM甩掉PC业务的做法截然相反的是，惠普选择了做加法。并购康柏成为卡莉·菲奥莉娜担任CEO期间为惠普留下的最浓墨重彩的一笔。卡莉离职后，惠普董事会又先后更换了两任CEO，现在的惠普正在惠特曼的带领下试图重归伟大，然而对于目前深陷毁灭与分裂漩涡的惠普来说，这条路将颇为艰难。

脱轨之路

在业内人士看来，从卡莉·菲奥莉娜遭遇政变，到窃听门丑闻，到马克·赫德与供应商的性丑闻，再到如今扑朔迷离的关于Autonomy的并购案，惠普正与伟大渐行渐远，俨然已成脱轨列车。

当曾经的对手专注于转型求生时，它却陷入了无休止的内耗之中。没有清晰的定位，没有一以贯之的策略，没有对惠普之道的坚守与呵护，这家曾经那么伟大的公司在发展的关键时刻竟好似脱轨列车般，上演着一幕幕混乱的闹剧。

惠普从什么时候开始逐渐偏离了正常的轨道?

或许还要追溯到20世纪末的那场震动全球的金融危机及席卷整个IT行业的互联网泡沫，金融危机的到来使很多科技企业陷入低迷状态，惠普也未能幸免;互联网公司的高速增长以及互联网本身所显现出的巨大潜力，突然让长久以来习惯了按部就班的惠普感受到了增长的压力。为了能更快地适应外部环境的变化，惠普董事会决定从外部聘请CEO，于是卡莉·菲奥莉娜走入了公众的视线。

卡莉任职期间，最浓墨重彩的一笔应该就是并购康柏，该并购遭到了惠普两大创始人家族后代的激烈反对，但依然被通过，惠普创始人的后代也因此被踢出惠普董事会。

与并购相伴而来的是大幅度的裁员与整合，有分析认为，以人为本的“惠普之道”正是由此开始变化。事实上，惠普的确在对“惠普之道”进行改造。据了解，为了扭转以往惠普过度追求人性化，而衍生出的“大锅饭”心态，卡莉毫不留情地进行人事整顿，不仅将原先固定薪资的结构改成依业绩计酬，并且撤换长久未达业绩目标的业务人员。

卡莉执掌惠普五年后，相比于2000年，惠普仍未有好转迹象，董事会最终决定将其解聘。而随后爆发的“窃听门”丑闻则将惠普董事会置于道德舆论的风口浪尖。

卡莉走后，马克·赫德接替了她的位置，执掌惠普。赫德以成本控制为导向，作出了一系列的动作：首先就是重组、裁员。此外，在研发上，赫德也做了一些调整，关掉了大部分实验室，把所有的资源投入到企业级市场、打印及成像以及移动这三个前景看好的领域。这极大的降低了研发支出，据国外媒体报道，在赫德出任惠普首席执行官期间，惠普的研发支出所占公司营收的比例，从2005年的4%以上滑落至2010年1月份左右的2%左右。这一数字使马克·赫德备受指责。

在赫德一系列强有力的成本控制举措下，惠普终于在2006年登上了全球PC出货量第一的宝座。然而，正如联想所担心的那样，硬件的繁荣已很难成为企业未来持续增长的保证。以硬件为主的惠普对于转型有着更迫切的需求。

在PC业务成功登顶后，赫德就开始专注于通过收购将惠普向IT服务供应商的角色转变。

《商业价值》曾这样描述赫德时期的惠普：如果说卡莉时代的惠普变成了家电公司，那么赫德时代的惠普就是一家PC出货量第一的IT服务供应商。

从业绩来看，赫德无疑是成功的，他在任期间，惠普的营收一度超过IBM成为全球最大的IT厂商，股价也在回升。正当惠普逐步趋稳，外界开始重新对其产生信心之时，一桩奇怪的“桃色丑闻”使马克·赫德被董事会驱逐。此事也引发了惠普大批董事的离职。

赫德离开之后，惠普的命运被交到了李艾科的手里。李艾科执掌惠普后，立即宣布停止赫德时期的削减薪水措施，视察惠普的实验室，并发誓找回创新。然而形势很快就朝着不利于李艾科的方向发展，业绩的未达预期及首款平板产品touchpad的失败，使李艾科迫切地想要实行自己的新计划。软件出身的李艾科意欲将惠普打造为一家软件公司。为此，他提出了三个措施：并购Autonomy;剥离PC业务;退出平板电脑产品。该消息发布后，惠普股价暴跌20%，市值一日之间蒸发160亿美元。

一个月后，李艾科从报纸上看到他被解职，由惠特曼接替的消息。

惠特曼的上台伴随着诸多争议，据报道，很多硅谷著名人士都认为惠特曼是个可笑的选择，她的履历并不耀眼。

惠特曼就在争议声中开始了自己的拯救惠普之路。为了平息此前李艾科在任时所引起的震荡，同时也是基于对惠普优劣势的清醒认识，惠特曼将给惠普的定位是全球最大的技术提供商。对于“技术提供商”一词，惠特曼这样解释：专注做硬件的厂商，同时也在软件和服务商有所改进，但和IBM相比有很大区别，惠普会坚持自己的特点并不断创新。惠特曼表示，目前IT行业还离不开硬件，而惠普在硬件产品的丰富性和规模性上有着巨大的优势。

惠特曼并未详细说明其在软件及服务方面与IBM的区别在哪里，但未来仍将立足于硬件已是确定的事实。这一方面是如惠特曼所说，因为惠普在硬件产品的丰富性和规模性上有着巨大的优势;一方面也折射出体量庞大的惠普转身的艰难。

围绕上述定位，惠特曼作出以下决策：保留PC业务并将其与打印机业务合并;宣开源webOS;裁员。值得注意的是，卡莉在任时也曾提出合并PC与打印机的业务，但遭到董事会的激烈反对，赫德上台后，立刻叫停了这一举措。

从惠特曼的措施可以看出，其拯救惠普措施的第一步就是“维稳”。然而，近日发生的关于Autonomy的并购案却将惠普的混乱再次展示到公众面前。

11月20日，惠普公布的2012财年第四季度业绩显示，由于受到一笔88亿美元资产减记的影响，本季度净亏损69亿美元，而去年同期净利润为2亿美元。

惠普表示，88亿美元的资产减记中，50亿美元与Autonomy存在的严重会记不当行为、虚假陈述和情况披露失误有关，其余部分则与“惠普近期股价，以及市场预期表现遭遇的阻力有关”。

针对惠普的指控，Autonomy联合创始人、前CEO迈克·林奇予以完全否认，他甚至暗示，惠普只是为了在发布70年历史上最差业绩当天分散一点注意力。

据了解，在收购Autonomy之前，惠普曾咨询了15家不同的金融、法律和会计公司，没有任何一家公司对此提出警告，问题到底出在哪一环节?

这桩扑朔迷离的并购案无疑为惠普的负面形象再添一笔。

值得注意的是，即使抛开资产减记的因素，惠普的业绩依然不容乐观。根据财报，2012财年全年净营收为1204亿美元，同比下滑5%。净亏损达127亿美元，而2011财年净利润71亿美元。财报还显示，除了软件和金融业务，惠普其它业务均出现了不同程度的下滑。

乔布斯生前所言的惠普的“分裂和毁灭”似乎仍未有停止的迹象。

产业变迁所致还是文化消解之祸?

“在过去不同的时代，不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里，这个公司都是惠普。后来在半导体时代是仙童和微软。我想有一段时间是苹果，后来没落了。而今天我认为是苹果和谷歌。”从乔布斯的这段描述可以看出，惠普的没落与纯硬件厂商在科技发展的过程中逐渐被边缘化的命运有着巨大的关联。主导今天科技发展进程的似乎不再是硬件厂商。正如有媒体指出的那样，科技权杖已发生转移：在未来的移动互联网之战中，硬件厂商将彻底被边缘化。

面对产业环境的变迁，对于纯硬件厂商来说，转型似乎是不得不作出的选择。然而，转型之路何其艰难，从一个领域进入另一个领域，对任何一个企业来说都充满了挑战与风险。

每个企业的情况不同，具体的转型措施以及转型效果也会有所不同。对传统PC厂商来说，IBM、苹果无疑已成为标杆性的企业。然而就目前而言，似乎还并不存在超越的可能性。这就衍生出一个悖论：转型已是必然，然而当转型开始那一刻，也就将自己定义成了跟随者。对惠普来说，“跟随者”的身份无疑是其重归伟大的巨大阻碍。

传统的PC厂商很早就意识到了转型的必要性并开始了转型之路。如今有的已是初见曙光，比如联想。有的虽未成功，但也难言失败，比如戴尔、宏碁。纵观这些厂商，虽然转型路上颇多艰难险阻，亏损、裁员的经历无一幸免，但没有一家出现过像惠普那样的混乱。

这或许从另一个侧面说明了，惠普的问题绝非仅仅是产业变迁所致。

当惠普宣布放弃平板业务时，乔布斯身边的人曾以胜利的口吻向他提及此事，乔布斯神情严肃地说，这其实是个悲伤的时刻。“休利特和帕卡德创建了一家伟大的公司，他们以为把它交到了可靠的人手里。可是现在这家公司正处于分裂和毁灭之中。太悲哀了。真希望我能留下更强大的遗产，那样的事就永远不会发生在苹果的身上。”

在乔布斯看来，惠普的混乱还有人祸的因素。这样的事情发生在曾以高道德标准著称的惠普身上是难以想象的。分析认为，改造“惠普之道”的失败是形成这一事实的重要原因。从卡莉开始，控制成本、追求高绩效成为惠普发展的重要内容，在成本和绩效面前，“惠普之道”逐渐被边缘化。

虽然在后来的变革中，董事会也多次提及要遵守“惠普之道”，并强调，这是将惠普和IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质。然而，事实上，一系列的变革之后，“惠普之道”已彻底被边缘化了，今天的惠普鲜有人再提及“惠普之道”，丢掉了“惠普之道”的惠普同时也丢掉了其之所以伟大的根本。

寻找新“惠普之道”

过去的十多年里，质疑“惠普之道”已经过时的声音层出不穷，越来越多的人表示，“惠普之道”已经无法适应今天竞争日益激烈的产业环境。

然而，“惠普之道”真的已经过时，不再有任何传承的意义了吗?

或许并不是如此,比如，从内部选拨人才是“惠普之道”中尊重和信任个人理念的具体体现之一。而连续四任CEO的空降是对这一理念赤裸裸的背离。

事实上，正如埃里森所言，惠普内部并不缺出色的人才。董事会的决定令人倍感疑惑。

据了解,惠普的两位创始人之一，比尔·休利特对“惠普之道”的精髓有过这样一番描述：“只要企业提供合适的工作环境，相信员工必然全力以赴。”休利特对职业经理人也曾提出过自己的要求，他说，“延续—发扬—再发扬”企业文化，是职业经理人的重要责任之一。他也指出了企业文化中不变与变的双重要素：企业文化中不变的是追其卓越的精神及目标;变化的是企业创造合适环境的做法。

然而，惠普过去十多年的发展历程却是与“惠普之道”背道而驰，职业经理人甚至董事会对“惠普之道”更多的是背离而不是传承。不再是努力提供合适的环境去使每个员工的价值得到最大程度的释放，而是员工在高绩效的压力下整天疲于奔命，并面临随时走人的威胁。

不同的产业环境，不同的管理策略，很难说谁对谁错，然而文化的优劣却是赫然分明。

在经过了对“惠普之道”十多年的改造之后，惠普在对传统的背离中走向混乱，亲手撕掉了自己的标识，开始泯然众人。

产业的变迁已是不能更改，苹果、IBM早已在产业变迁过程中，分别在消费领域和企业级领域完成了自我定位，并拥有了较为完善的体系。惠普已没有机会成为另一个IBM或者是苹果，未来的发展需要寻找新的定位。

除了找准定位，在动荡中结合产业环境的变化重构出一种新的具有独特标识的新“惠普之道”也是惠普重归伟大的重要一环。

然而,谁又能完成对“惠普之道”的重构呢?它的难度绝不亚于对新定位的寻找。