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在介绍德国人奥利弗-萨姆沃(Oliver Samwer)和高朋渊源之前，必须先介绍一下他在“美国并不太好的名声”。

从1999年开始，但凡在美国走红的创业公司，都被萨姆沃和他的两个兄弟马克(Marc)和亚历山大(Alexander)明目张胆的山寨到欧洲，对象包括Groupon、Zappos、Square、Fab、Amazon等等。而更为有意思的是，萨姆沃最终将这些克隆公司卖还给美国的原创公司，赚得是盆满钵满。

其中比较著名的案例是，购物网站Alando.de以5000万美元卖给ebay、移动娱乐平台Jamba!获得新闻集团51%持股注资、以1亿美元高价卖出社交网站StudiVZ，当然还有和本文最相关的案例——将团购网站CityDeal以7亿美元卖给Groupon。

萨姆沃是一个什么样的人?按照Business Insider的描述，他是在普遍保守、不爱冒险、创业率全球最低的德国人中的一个异类。

中等身材、仪表堂堂、神情冷峻，有一双深邃蓝眼睛，嗓音有些尖锐、说起话来滔滔不绝是萨姆沃的素描，管理咨询公司Concern创始人莫里茨-德布吕克(Moritz Delbruck)曾这样评价萨姆沃：“他几乎战无不胜。他更有章法、更加卖力，不到获胜不罢休。只要不违法，他什么事情都做得出来。”

接下来需要介绍让萨姆沃骄傲的Groupon海外战绩。

2010年萨姆沃投资创办了抄袭Groupon的团购网站CityDeal，仅用5个月就占领了欧洲13个国家的团购市场。”Groupon的CEO安德鲁-梅森非常欣赏萨姆沃兄弟的运营实力，不仅以7亿美元收购了CityDeal，还将Groupon国际业务交给萨姆沃掌控。

野蛮侵略是萨姆沃扩张Groupon国际业务的方式，高薪挖人、迅速增长、打赢后大批解雇是其一贯的策略，而在很多国家确实也起到了效果，至少去年Groupon上市时，一般以上的收入都来自于海外业务。

用萨姆沃自己的话说就是，他非常迷恋增长，并且追求F方程式赛车的增长速度。

这样一个在欧洲“战无不胜”的互联网人物，2010年团购热潮时将目光瞄向中国市场，此时CityDeal已经成功进入大部分欧洲、南美洲和部分亚洲市场。

最初，萨姆沃希望通过购买中国本地公司进入中国。

2010年10月，萨姆沃以Groupon的名义，用CityDeal公司在中国寻求收购。他的第一步是，群发邮件给中国前10名团购网站的CEO，并不带任何商量的口吻，要求他们在10月的某个时间，集体出现在上海机场一家咖啡厅同其见面。

那时正是中国团购行业刚开始激烈厮杀的时候，如果能抱到团购鼻祖“Groupon”的大腿，无疑能够提升品牌含量。所以即使萨姆沃态度傲慢，也有拉手、美团等不少团购网站飞去上海赴约。

但这场合作沟通似乎更像是一场“宣战”，萨姆沃直截了当的开出条件：要么让其控股、要么就是等着被活埋的死路一条。

对于如此高傲的态度，中国团购网站们并没有买单，要知道中国有太多国外巨头进入水土不服的案例，这让萨姆沃在欧洲屡试不爽的“恶意收购”策略落空。不过没关系，萨姆沃很快找到腾讯这样一个“更有实力的玩家”加入进来，建立合资团购公司“高朋”。

2011年1月，萨姆沃也开始了其进入中国市场的第二步——疯狂招人。一封面向哈佛商学院学生的招聘邮件显示，萨姆沃希望三个月内将中国员工规模扩至1000人，并且开始高新恶意挖角。

在最早报道过高朋的媒体，都曾用“混乱”一词来形容这家公司的状态。比如公司大门敞开，应聘、合作者随意进出，前台不清楚绝大部分员工的名字和联系方式，公司内部外国员工数量甚至比中国人还多。

据原高朋高管透露，这种“混乱”从初建公司时就已经体现：CityDeal和腾讯持股比例是50：50，就连董事会主席也是双方各派一位，Groupon方面代表是萨姆沃，腾讯方面则是当时腾讯会员部总经理赖智明。

董事会如此奇怪，管理层就更加错乱复杂：萨姆沃派了三个CityDeal在其他国家有开拓市场经验的外国年轻人，来各自管理北京、上海、广州区的销售和运营。腾讯方面在管理层最高职位则是高朋COO欧阳云(最开始对外宣称的职务是COO)，具体负责技术、产品、人事、业务拓展、市场和财务等后端支持为主的部门。

高朋在中国公司的模式，最开始也完全照搬CityDeal：高管是外国人、部门设置和流程与CityDeal同步，数据服务器也一直在国外，直到上线三个月后才迁移到中国数据中心。

而在合作的开始，腾讯的话语权很小。据当时腾讯参与高朋方面人员透露，虽然是联席主席，但赖智明并不过多参与公司发展计划。这让萨姆沃能够持续延续其强硬的风格、十足的信心以及控制欲望。

高朋招人方面的侵略性曾一度遭到中国同行的抵制，但萨姆沃并不在意，高朋最多是招聘部门的人员有几十个，猎头招聘公司更是不计其数，萨姆沃指定外放管理人员常说的一句话是，“我们这样的公司钱不是问题”。

萨姆沃信奉的是速度和效率，在招人方面毫不吝啬，在裁员方面也毫不犹豫。据透露，萨姆沃曾给欧阳云在内的管理层明确指示，高朋的人员需要每个季度有一次考核。

具体内容是，经理需要对直属人员进行评级，分红黄绿三个等级。需要裁掉所有被打红色等级的人员，红色等级人员必须是10%左右，这个数字是硬指标。萨姆沃相信公司需要不断淘汰不好的人、补充新人，高速运转的业务才不断有新鲜血液。

而由于萨姆沃的强势，腾讯在管理方面并无话语权。以萨姆沃制定策略举例，执行往往落地到其安排在中国三个城市的高管身上。萨姆沃曾要求疯狂建立新的团购城市，不断扩张高朋在中国的版图，通常萨姆沃指定开辟新城市的员工后，这名员工就带着10万美元去一个陌生的地方，寻找办公室、招聘，一切从零干起。

这样疯狂的扩张并没能给高朋带来好的业绩，在高朋上线半年后，腾讯CEO马化腾层在一次公开采访谈时，将高朋不太成功的原因归结为“准备不充分”，比如双方IT系统和硬软件还没有完全对接好的情况下，高朋网(微博)就匆忙上线。

马化腾说的可能于高朋网的第一次上线有关，2010年2月15日高朋曾短暂上线，但不到24小时候就被撤下。而据媒体披露，高朋网上线时所用的ICP证书“京ICP证11111号”并不存在，这意味着当时高朋是违法上线。而这次上线腾讯事先并未被告知，萨姆沃如此强势和鲁莽的做法也让腾讯受到不少惊吓，但也没有太多办法。

在高朋运作初期，萨姆沃会经常来中国坐镇，因为算是他亚太之行的重要一战。

据前高朋高管描述，萨姆沃通畅都是早上5店和德国总部的市场总监一起来到中国，7点开始安排会议。赖智明、欧阳云等腾讯方面人员需要等候他开会，开会期间萨姆沃还会将部分管理人员叫道会议室进行询问或者训话，这种强势和命令的方式，让很多中方管理人员难以接受。

到了下午，萨姆沃就会结束他在中国的短暂之旅，去下一个Groupon的亚洲城市韩国或者日本。

不过随着中国团购行业竞争的白热化、以及高朋业务的毫无起色，萨姆沃对中国市场逐渐失去兴趣，来中国的次数减少至一个月一次。中国市场也就成为了萨姆沃的滑铁卢，意味着德意志快速占领思路在中国彻底失灵。

以萨姆沃的创业历程来说，虽然其具有绝佳的市场前瞻性，但从来不是一个长线玩家。他更喜欢的思路是，在市场形成之前迅速介入，形成一定规模后就很快成功卖给下家，其实中国市场也是一个“投机”。

据前高朋高管分析，萨姆沃进入中国市场并不是真正发展团购，而是为Groupon2011年上市制造更多利好消息，毕竟Citydeal被Groupon收购后，他持有大量股份。

而在中国市场的投资，萨姆沃最初是以Citydeal进行投资，Groupon只是间接持股。但在团购行业开始凋零之时，萨姆沃毅然出手其在高朋的股份，接盘者则是其母公司Groupon，接下来萨姆沃也不怎么来中国了。

随着萨姆沃逐渐放弃的控制权，腾讯则开始接手整合，后来的故事大家都已经知道了，腾讯投资控股的F团与高朋合并，虽然保留两个品牌运营，但高朋原有员工所剩无几，在团购寒冬下，即使整合也很难继续存活。

不过这些和萨姆沃已经没有太大关系，据透露在高朋还未被完全宣布死亡前，萨姆沃又开始了他在中国的第二次投机：他创立了通过日租形式提供房源的网站“爱日租”，这是一个完全抄袭美国Homeaway模式的公司，萨姆沃将他曾委派到高朋的三名外籍大奖之一调到爱日租，并开始大量从高朋挖人。

据接近萨姆沃的人士称，萨姆沃不会放弃中国这片高速发展的互联网市场，而他会一如既往保持他的思路，就如他在邮件中所写的名言，“我是世界上最激进的互联网人，我会为胜利而去冒生命危险、去死，我也期望你是这样的。”