戴尔，这家一度将电脑详细参数以及一串800销售电话号码印在杂志封底或者街边广告牌的显要位置，只销售PC的厂商，似乎从一出现就被看作是异类：没有固定的电脑型号而是根据用户的需要定制，没有线下零售店，甚至没有强调品牌的广告。

只读了一年大学就退学创业的创始人迈克·戴尔，在1984年创办公司时只有1000美元的资本，没有任何复杂的技术门槛，甚至没有一个大名鼎鼎的车库，仅仅是凭借直销这个销售模式就让戴尔电脑风靡了整个PC市场，并在2002年迅速成为了全球最大的PC厂商。

很多人对于戴尔的记忆恐怕还停留在这里。事实上，随着2006年被惠普夺走第一大PC厂商的位置后，戴尔逐渐淡出公众视野。

而在随后的这几年里，PC产业也发生了巨大的变化，消费级PC的重点市场逐渐由欧美转移到新兴市场；随着苹果的强势回归，导致平板电脑和智能手机这类移动终端成为市场焦点，PC的销量与利润齐跌。

这一产业剧变令以联想为代表的亚洲PC厂商迅速攀升，另一方面，昔日的美国PC巨头纷纷盯住了企业级市场，对于PC业务的去留，各路厂商上演了一幕幕出PC记：先是IBM的壮士断腕2002年收购普华永道，2005年出售PC；后有惠普在2011年上演了一幕欲弃PC制造后又辟谣的闹剧。

在这一出出或壮烈或忍俊的焦点事件中，始终未见戴尔的身影，但没有成为舆论与话题中心的戴尔正在发生悄无声息的变化。

现在戴尔给自己的定义是：端到端解决方案提供商，而这个定位已经与当年PC界巨头的形象相去甚远。当1992年迈克·戴尔成为财富500强企业中最年轻的CEO，并对PC的未来充满想象时，他一定没有想到，20年后的戴尔公司将不再迷恋PC巨头这个宝座。事实上，这20年间，迈克·戴尔本人似乎也发生了不小的变化：不再是当年那个携直销模式横闯PC市场的莽撞少年，在今年美国CES展期间访华的他，身上更多的是成熟和稳重。

根据2012财年财报显示，戴尔企业解决方案和服务业务的收入较去年同期增长12%，达到创纪录的186亿美元，其中包括服务器、存储、网络和服务的销售。而戴尔消费业务收入2012年第4季度为32亿美元，下降了2%。

CEO迈克·戴尔表示：“过去一年的财报结果展现了一个全新的戴尔，我们为客户提供解决方案，帮助其提高生产力，使其实现有机增长或进行并购。目前我们每年在研发方面投入近10亿美元，每股盈利在过去12个月增长了86%。由于整体收入平稳地转向具有更高价值的企业解决方案组合，戴尔正在履行其承诺，提升盈利能力。”

自迈克·戴尔回归的这5年来，戴尔究竟发生了什么？事实上，戴尔也在上演着出PC记，只是不够轰轰烈烈，但似乎令其真的找到了“到处流淌着奶和蜜的土地”。

迈克回归开启转型路

在2006年被本土兄弟惠普超越之前，戴尔雄踞全球第一大PC厂商多年，在2004年创始人迈克·戴尔卸任CEO之后，似乎境况急转直下：不仅被惠普夺走了第一之位，随着PC市场重心逐渐向新兴市场倾斜，戴尔得以立足的直销模式也遭遇挑战。

迈克·戴尔于2007年2月重新回归，所有人都认为此次回归迈克·戴尔将全力令公司重夺第一大PC厂商的宝座。但事实却并非如此，迈克·戴尔一方面调整直销模式，通过建立渠道，打造分销体系，更为重要的一方面是意欲通过收购打开一个新的市场。

在2012年美国CES展期间，访问中国的迈克更为坚定地透露给媒体一个信息：戴尔已经不再是一家消费类PC厂商，而是一家提供企业级端到端解决方案的厂商，而选择这条路的原因很简单：市场。他说：“从第三方数据来看，目前整个全球IT行业总价值达到3万亿美元，这个市场就是戴尔公司广阔的竞技场，在这3万亿之中，戴尔每年的收入达到620亿美元。根据统计，这3万亿美元按客户群细分，有0.25万亿美元是消费级市场，有2.75万亿美元是政府和企业级市场。虽然戴尔同时参与这两个市场，但是显而易见，2.75万亿的市场规模更大。”

尽管戴尔不断透露给外界已经不再是PC厂商的信号，但另一方面却从未有放弃PC的打算，尽管近期热点聚焦在智能终端，但在智能手机、平板电脑以及超极本方面戴尔不仅没有第一时间推出新品，甚至没有在第一时间跟进。

但是终端产品却始终被看作是未来戴尔成功转型的关键因素之一，由于在软件和解决方案方面戴尔的积累还不如IBM深厚，因此贸然放弃PC将令其失去竞争优势，对此，戴尔副总裁、负责全球公共事业及大企业事业部市场营销工作的Russ Fujioka(以下简称Russ)对本刊表示：“终端产品作为端到端解决方案中重要的那个‘端’也是我们的优势之一。”虽然利润渐薄，但是做PC起家的戴尔尽管强调自身的转型，却并不打算放弃PC业务。

从自己原本拥有的终端，扩展为整个“端到端”的解决方案，迈克·戴尔选择了收购这条路径，而在收购策略方面戴尔有自己的方法论。

收购策略：不买大公司

应该说戴尔的转型是伴随着收购开始的，随着迈克的回归，2007年底戴尔斥资14亿美元完成对存储器制造商EqualLogic的收购，这起收购明确地释放着戴尔放眼企业级市场的信号。

随后戴尔希望能够快速进入IT服务市场，2009年对IT服务商佩罗的收购令戴尔终于能够打开局面，而这一次收购也令戴尔的转型彻底进入高潮阶段。

随后戴尔在2010年11月收购云计算解决方案厂商Boomi，12月收购虚拟化存储厂商Compellent，2011年1月收购安全服务厂商Secure works，7月收购网络设备公司Force 10 networks。

这一系列收购的意图很明显：补齐自己在IT整体解决方案方面的短板。

戴尔全球副总裁、负责中国区大型企业及公共事业部的容永康对于收购带来的转变感受颇深：“4年前我已经把我的销售队伍变成以行业为主导的，但是那时候还是以卖硬件为主，要么就是存储，要么就是服务器，还是以硬件为主的解决方案，但是我们会跟客户谈，怎么样帮助他从过去小型机的一些东西迁移到开放式的平台，但是我们没有所谓的应用迁移这种技术和能力。”

就在容永康遭遇工作上的瓶颈后不久，戴尔宣布收购佩罗，这令企业级业务在中国的市场一下子打开了。由于戴尔在收购佩罗时，刚好佩罗收购了毕博中国，而毕博的主要咨询服务是针对制造业，容永康说：“我们的背景跟毕博的背景很相似，所以协同效益是很高的，什么东西可以做，我们的专注点在哪里，这个很快就谈好了。关键是下一步他们可以把戴尔有竞争力的东西，真正变成解决方案的一部分。”

收购IT咨询公司最立竿见影的效果就是能够将戴尔擅长的领域，包装为解决方案进行销售，一改往日只能卖硬件的局面。

值得关注的一点是，此前惠普刚刚斥资139亿美元收购了EDS，随后戴尔就以39亿美元收购了佩罗。虽然收购的都是同类公司，但戴尔的收购却仅仅是惠普的一个零头，而在收购策略上戴尔也与财大气粗的惠普大相径庭。

与惠普动辄百亿级别的收购不同，戴尔的收购虽然频繁但很少有能称得上大手笔的，对此Russ道出了戴尔的收购方法论：“我们选择年营业额在2亿到4亿美元之间的公司，因为我们觉得这种类型这种规模，我们整合起来更方便。如果小于2亿美元的话，恐怕只是为技术而收购，不能给我们带来效益。如果超过4亿美元的，又会给我们收购带来文化上的差异，对整合整个公司带来文化上的障碍。如果我们收购的对象年营业额是2-4亿美元左右，我们能很快在未来的一年到两年内，把它发展成一个10亿美元营业额的公司，充分利用戴尔全球规模的优势。”

事实证明，戴尔的这种收购策略还是行之有效的，容永康举例：在2010年12月戴尔收购数据存储公司Compellent之后，在3个月内，在中国就取得了它过去3年的业绩。

在买技术与买规模之间，显然戴尔更倾向于前者，而惠普更倾向于后者，Russ表示戴尔的收购还会沿着这条路继续下去，“在过去5年里我们积极进行很多公司的收购，所有这些收购均与我们网络、软件、服务，及存储方面的能力和系统有关系。所有这些收购的公司实力，包括他们的知识产权，使我们戴尔有了这样的一种能力，能够更好地进行企业建设，成为一个很重要的角色。”

切入企业级市场

尽管并购令戴尔补齐了产品线并且拥有了跻身企业级解决方案市场的能力，但是如何切入这个市场却是摆在戴尔面前的现实问题，IBM和惠普占据着政府和大型企业的市场，戴尔的并不如竞争对手厚实。

寻找切入点是戴尔唯一的方法。

每年迈克·戴尔几乎都会到中国一趟，在两年前的一次到访时，他对容永康提出要求，希望解决方案收入能够占到总体收入的20%，或者更高可以达到25%。“既然要快速实现这个目标，那首先就要看看自己比较强的部分在哪儿，大概花了2个多月的时间，就找出来了，我们应该针对供应链管理，将其变成解决方案，或者咨询服务。”

虽然在大型IT系统方面戴尔很难与对手正面竞争，但供应链的确是戴尔的优势之一，此前作为直销与定制化服务的倡导者，戴尔的供应链基础很好，在随后的20年中戴尔的供应链管理不断演进，到2011年能够实现资金流、物流、信息流三流合一，出口海运率提高148%，产品销售预测准确率提到24%，根据Gartner2011年度25家最佳供应链企业中戴尔仅次于苹果，排名第二。

随后的第2个季度，容永康向迈克·戴尔介绍了这一思路，“他想了一下就回答说‘OK！’，但是需要与负责供应链运营的同事合作，看哪些可以变为解决方案，哪些核心的知识产权不可以拿出来。最后的结果，还是需要有一小部分的IT开发的团队，从自身内部IT团队里抽出来到毕博里面去，变成是他们面向客户，整个过程花了5个月左右的时间。”

今年2月，戴尔在中国开设了第一个供应链研究院，希望以此作为切入点，吸引CEO和CIO等高层参与课程，从而进一步成为戴尔的客户。

在未来供应链研究院还将继续辐射到全球，陆续在各地开设。之所以在中国开设首家研究院，这与戴尔的组织结构调整密切相关。2011年，原本负责中国区大型企业以及公共事业部的容永康有了新的职责：组建并领导一个面向制造业市场的全球行业团队。

发生变化的不仅仅是容永康，戴尔重新梳理了组织结构，横向按照解决方案及服务进行划分，纵向则按照客户和行业进行划分：大型企业及公共事业部，消费及中小企业事业部，并且各行业的中心也不局限于美国总部，例如由于65%制造业的业务都来自于中国市场，因此大本营位于中国的容永康成为了戴尔制造业的主要负责人，此次供应链研究院就是由容永康的团队发起，在中国制造业先行尝试，再推向全球。

这种灵活的组织结构，也能更快地实现戴尔在企业级解决方案这一领域的突破，容永康进一步解释：“我们做的方法有点像咨询公司一样，比如说亚太地区就一个主要的队伍，美国也有一个，欧洲也有一个，这三大地区的大头就会经常坐在一起，看看怎么研究一些新的解决方案和服务出来，不是制造业都归我管，所有人都向我汇报，反而是，怎么样在不同的地区和国家，挖掘一些可以复制的解决方案出来，然后我们研究过，可以复制了，再争取一些投资资源，把它变成可以复制的解决方案。”

每个地区市场都可以寻找自己的强势项目进行包装，打造将可复制的解决方案，逐渐推广到全球，据容永康介绍这一做法还将继续沿用下去。而电子商务很有可能是下一个被包装对象，戴尔的电子商务模式在Citrenz2010年直销制造商中排名第一，而在整个调查范围中名次好于戴尔的全是互联网电子商务平台，例如亚马逊和eBay。

在转型的路上戴尔还不能说成功，但可以肯定的是戴尔已经找到了自己的方法论，战略目标也很清楚。在这个竞争激烈的市场中，渴望做到一条龙服务的IT厂商们正在逐渐变为“全民公敌”，争抢同一个客户、争夺同一个收购对象的情景还将不断上演。在规模和技术沉淀上弱于竞争对手的戴尔能否在激烈的竞争中快速强大起来还仍是未知数。