控制力

　　除了保障李宁官网销售的正常运营，林砺的另一项工作职责是，对超过2.7万个的李宁网络经销商进行管理─仅在两年前，还只有700多家。“如果一年后出现五万个店铺，我也不会觉得稀奇。”林告诉《环球企业家》。

　　林管理的秘诀是抓大放小，她的目标是覆盖到排名在前2%的网上主流商店。为此，参考线下零售店面的管理模式，她建立了一套筛选机制，包括月收入、人流量、经验值等多项指标，建立了一整套认证体系，并筛选出前几十名的网店。接受认证需要三项硬性标准：首先货品接受李宁监管，保证正品;其次价格与线下保持一致，禁止恶性竞争;三是营销策略如促销打折等要符合李宁整体安排。2008年底，李宁先后认证了400多家网店，凡是经过认证的商家，李宁均给予正式授权文件，对其进货和销售等都有考核标准并提供支持。

　　这些线上经销商之所以愿意接受李宁的认证监管，最为看重的是李宁官方授权能够给消费者带来信心，另外是，李宁能够提供更丰富的产品线以及稳定货源。李宁内部调查显示，经过授权之后的网店销量较之前有几十倍的增加，网络消费者也愿意为授权店支付10%的溢价。此外，李宁的增值服务包括促销主题故事包、文字以及精美图片，授权商店只需要做好前端销售即可，仓库物流等均由李宁后台来完成。“这等于释放了销售前端的精力，让我们更专注于销售和客户服务。”授权店之一的古星互联电子商务公司CEO黄珂对《环球企业家》说。

　　2009年，李宁对体系内的网店进行了统一规划，所有经销商都能拥有李宁网店专用的 CI、VI。每个季度的推广主题，都会做成故事包发给网店。李宁甚至专门开发了特定的网络产品，一款名为“囧鞋”的产品在短短两个月内就销售了十万双。今年，李宁将推出一些更为超前的功能，比如手机支付或发送手机折扣券等。

　　为了避免线上线下的渠道价格冲突，李宁严格规范了网络授权店统一的零售价格体系，推出整个渠道(即代销和经销)的管理体系，只允许有10%浮动。李宁专门设置了网络巡店员，以对价格进行监管。

　　李宁也给予授权店一定的自由发挥空间，比如协作举行促销活动、会员增值服务、增加协同营销机会等。一些奇货可居的产品，比如NBA球员奥尼尔签名的篮球，就被调配给影响力大的网络授权店。李宁鼓励实力强劲的线上经销商效仿线下的同行发展加盟商。

　　现在，李宁的网店大致分作三类：一类是品牌旗舰店，当季最新最全的产品都可以在此看到;第二类是品类店，如篮球、瑜伽、跑步等，为单一爱好者提供最有针对性的产品;第三类就是性价比高的折扣店，销售价格有竞争力的过季货品，与线下的折扣体系保持一致。这些措施，让李宁成功地将网店中的佼佼者打造成正规军。以古星为例，除了自身拥有两家授权店外，还有30多家加盟店，年销售额高达数千万元。

　　在郭建新看来，与国外一些网上零售商(如销售额超过 10 亿美元的美国在线鞋店Zappos，后被亚马逊收购)相比，李宁的网络销售规模还只是一只“蚂蚁”。对传统企业来说，线上销售额占线下的1%到1.5%即值得庆贺。在郭看来，这是太低的标准，“至少4%到5%才算及格。”郭说。