经历了连续三个季度亏损，联想集团(0992.HK，简称“联想”)终于实现了扭亏为盈，11月5日，联想发布了2009年度第二季度财报，期内营业额为41亿美元，净利润为5300万美元，市场占有率为8.9%，联想董事长柳传志说，董事会对这个季度的业绩表现表示“满意”。

　　从对联想“站在悬崖边上”的质疑，柳传志是怎样一步步向市场和投资者证明联想其实是在步入“新的转折点”？

　　扭亏

　　今年2月，面临狂风暴雨般的金融危机和企业亏损，柳传志在原来的五年规划上，提前一年把杨元庆拉回到了CEO的位置。

　　在谈到联想亏损时，柳传志总结：“导火索是金融危机，但根本原因是管理问题。”

　　在收购IBM电脑业务后，为了探明国际市场水深水浅，联想一直聘用外籍职业经理人担任CEO，职业经理人有着对企业财务状况的职业要求，却少了一份对企业的主人翁精神。

　　当全球需求由商用客户转向消费客户时，联想的供应链条仍然在原有的IBM电脑业务的商用链条上运转。“我们要长期产生利润的话，我们现在的成本架构实际上是不匹配的。现在，联想内部也正在重新配置资源，削减国际上的高成本。”一年前，联想CFO黄伟明接受本报采访时说。

　　“这跟我们过去的领导人有一定的关系，他们的关注点还是在那些方面(商用业务)。”杨元庆说，“这也造成了我们在交易型业务、新兴市场上、拓展速度上不到位。”

　　一位不愿透露姓名的分析人士指出，时任联想CEO的阿梅里奥希望稳住业绩，仍然坚持在现有模式下稳住商用业务，而重新规划消费和中小企业业务，是要花钱的。然而全球消费时代的到来不可逆转，联想的软肋在金融危机下暴露无遗。

　　而把企业当成命根子的柳传志只能“干着急”，因为董事会的战略意图在落实到管理层执行时总是掣肘而止。

　　今年2月，重新出山的柳传志到欧洲与员工座谈，德国一位50多岁的老员工坦陈：CEO是我们的领导，人家布置的任务我表示同意，这是对CEO的尊重，但是做到做不到没有考虑。

　　这在联想“说到做到”的文化中是大忌，于是，柳传志迅速成立了8个人组成的领导小组。新的领导小组由杨元庆领导，4个国际人士，4个中国人，即在每一次会议中，让8人核心团队从务虚开始讨论，然后一步步务实，由于参与讨论者为来自各部门的分管领导，在讨论中将未来的执行也包括在内，极具战斗力。

　　在重新严明了企业文化后，联想制定了清晰、简明的战略，杨元庆将之称为“组合拳”，即守住中国大本营和成熟市场，出击消费业务和新兴市场。

　　在“组合拳”战略指导下，联想针对消费业务打造一个端到端的供应链条，并宣布2009财年一口气推出50款消费产品，将交易型模式复制到新兴市场去。

　　不到一年的时间里，开发一款新产品的周期由过去18个月缩短至5个月。费用增加不到7%；单台制造成本下降了14%。

　　现在，联想的成本结构发生了根本性的逆转，黄伟明表示，联想消费业务已经由一年前只占集团销量的20%提升到了40%，并且很快将达到一半的比例。