三诺也曾面临关门大吉的危机。1998年，三诺掌门人刘志雄推出“家庭音响”这个在当时算得上新颖的概念产品，让三诺的订单接踵而至。

　　但这对于一个成立于1996年的小模具厂、当时不过做了一年多品牌音响产品的企业来说，产能超出负荷不说，质量也很难跟得上，导致退换货不断。

　　这时候刘志雄才认识到，光靠好的宣传和营销计划远远不够，内功修炼才是紧要的。为此，三诺在行业内“低调”了十年，直到去年三诺登陆韩国证交所。十年后再“亮相”，三诺已经可以做得更多。

　　贴牌的压力

　　关于三诺的创富史广为流传的媒体版本是：刘志雄用“3个月零工资试用期”的条件开始学做模具，到1995年收购濒临倒闭的模具厂再到成立三诺公司。

　　三诺自起步初始，做的就是音响的贴牌生产。当时，三诺和其他竞争对手的产品身影，竞相充斥在当时“中关村十大电脑品牌”当中。

　　就算在电脑DIY市场，三诺副总裁李菲回忆在当时的一次考察中，中关村电脑城就有近90个音响品牌，产品间看不出有什么区别，竞争的激烈程度可想而知。“当时自有品牌，一件产品有5块钱利润就不错了。”2001年，三诺开始在贴牌之外尝试自有品牌的拓展。

　　贴牌与自有品牌市场竞争的双重压力，让三诺董事长刘志雄开始思考跳出价格战泥潭的方法。模具设计的专长让刘想到用设计来提高产品的附加值：专门为客户做设计规划。投身做设计的成本要自己消化，而另一方面，自有品牌铺货的渠道成本也让三诺吃不消。在怎么规避成本风险的问题上，刘志雄想到了富士康，于是下决心做专业的配件供应商。

　　隐身大客户身后

　　而要做配件供应商，只有与大厂牌合作才能得到更大的市场份额和稳定的收益，为此产能和质量也要跟得上大厂牌的要求。2004年，投资近亿元的工业园区正式投入使用，而在九江的制造基地也投产。

　　正因为介入产品前端的设计环节，三诺与客户的关系不再是简单的代工关系，而逐渐演变成合作伙伴。但仅靠提供音响的设计是远远不够的，一台台式电脑的生产，涉及到机箱、显示器、键盘等组件上的外观协调，为了加深合作伙伴的关系，三诺索性将台式机的主要组件都列入设计范围。去年，三诺并购控股原台资企业技展，将电脑机箱、电源、显示器等电脑外设产品集合成整体方案提供。

　　逐渐地，三诺的客户等级便逐年提升。目前，飞利浦、LG、三星、联想、海尔、TCL、方正、清华同方、沃尔玛等都在三诺的客户名单中。

　　做ODM，成为产品解决方案提供商的好处是显而易见的，“同行的制造毛利在7%-8%，而我们可以达到15%，如果产品设计的更新速度处于领先而未被竞争对手复制的情况下，就有更多的要价空间。”李菲告诉记者，即使在去年金融海啸爆发的背景下，三诺的产品仍对沃尔玛和罗技等客户抬高了报价，对沃尔玛即抬高了15%的幅度。

　　设计带来的改变让三诺成立专业的设计公司麦锡。“有些客户自身也有制造能力或者其他的合作伙伴，不可能所有产品都交由我们做ODM，但我们可以销售给他们设计的方案。”

　　八爪鱼规划

　　市场总是瞬息万变。音频产品本身技术含量并不是太高，而台式机逐步被笔记本电脑所取代的趋势，都促使三诺不断调整自己的产品定位。

　　为此，三诺为自己做了新的规划：在个人娱乐和家庭娱乐领域上做产品的拓展，用刘志雄的话说，“即是在消费者需要声音时就能听到三诺音响”。笔记本电脑、汽车音响配套、智能家居的市场正是三诺目前着力开拓的市场，“像是八爪鱼一样涉足各个领域。”

　　“客户的渠道可以让笔记本的销售找到依托。”而“智能家具音响解决方案，将三诺的所有产品串在一起做成工业艺术品，未来还能开拓地产商客户。”

　　实现这一过渡，赴韩国上市9 7 3 1 2 3 4 5 6 4 8 :

本文来源：南方报业网-南方都市报 作者：佚名