领班定位是什么，是基于服务，然后再满足于本班组的管理，从这点来说，领班首先就是一个好的，能起示范的服务员。从大的方向来说，从领班中培养管理人员这个思路没错。但是是不是一定要把每个领班培养成经理主管的后备人选，这个值得商榷。我们分店现在有的领班，本身自己的服务就做的不好，甚至不去做服务，只是在那指挥别人去做，这样怎么能有更高的管理和服务意识。因此建议降低领班的职务地位，让他们前提是做好服务，再行使本班组的管理职能，这样可以增加服务群体，使服务解决在第一线。如果不调整的话，会使基层管理人员的管理成本过高。

高级领班更多的职能和要求

　　从某种意义上来说，高级领班就是分店的主管。经理主管是着眼远处和全局，主管是着眼现状，平衡 日常的管理。因此在此，要打破四个领班的平衡结构，由一个高级领班带领三个领班工作。我们基于这种需要，才能对高级领班一职位，提出更高的要求，这样才能为公司和分店储备合格，高素质的管理人员，同时也降低培养难度。

技术和管理有从属关系

　　网管是一个特殊的岗位和职位。这个岗位在某种程度来说，是以技术服人的，但是缺乏一定的管理支持和要求。工作中民主要讲，但是技术这块有时候是不能讲民主的。所以一个分店的技术中心就是网管主管这块，其他网管是遵循网管主管的工作思路和安排的。在技术这块其他相关人员是被网管主管领导的。人事管理则从属于领班管理。

管理模式的确定和管理架构

　　管理分为核心管理层和基础管理层。核心管理层就是由经理主管、高级领班、网管主管和高级收银组成；基础管理层则由三个领班组成。整个分店实行层级管理和交叉管理方式。层级管理结构为1＋2模式（一个经理主管领导一个高级领班和网管主管），基础管理为1＋5模式（一个高级领班管理一个技术主管和三个领班，一个高级收银），这样把管理做到细微之处，提高管理效能，有分工又有合作。立足于本职，做到一职多能，在做好本职必须工作的同时，给员工更多的机会，物尽所用，人尽其能，把工作和权利下放，上层管理人员只是起监管和引导作用。把制度分解成工作流程，把工作分到细微，因为专业才优秀，因为团队才成功，这样才有利于提高分店的整体运营能力，提高工作的执行力度和效能。在高峰时期，要把领班和网管服务员化，通过这种形式，增强服务力量。

合理地放置员工的岗位

　　在实际的运营管理中，大家经常会发现一个问题，就是同样还是那些人员，但是管理人员变换了，管理运营思路变了，人为原人，物归原物，但是整个的实效却有了很大的改变。真的就是我们的属下都是“庸才”吗？不是的，那是因为我们对这个群体存在着“短视”和“夸大”心理。我们在日常工作中，要么是看不到他的问题，要么就过多的去寻找他们的问题，或者是放大了问题，没有把每个人合理地放置到他需要的位置。在日常管理中，对于高层管理人员，有时我们只需要讲概念就可以了，但是对于基层管理人员，就要讲细节、讲可视性的流程。

人性化管理

　　好多管理人员在初期，都想用人性化管理去管理员工。但在管理当中发现这并不是最行之有效的办法，会有很多员工去利用这种善意钻些空子，然后效果与我们最初的愿望相距甚远。管理如果过多的依赖于自觉性，就等于是放纵，而且也不一定每个人会有着很强的自觉性。这个时候人性化管理会滞后生产发展的需要。从事管理生涯越久的人，在管理上就越趋于冷酷和中立。他的人性化，更多的是在工作之余体现。人性化的定位应该是在员工的发展上和生活上的，而不是把感 情无限的带到工作中。

制度化管理

　　一个分店的管理在过分依赖于人性化管理的同时，会导致分工不明确，员工没有工作的目的性，和可   供量化的操作流程。过度的人性化，会导致能做的永远多做，不能做的或不想做的，永远少做。这个会给管理带来不公平性。我们基层管理人员因为考虑到关系的融洽，可能有时会善意的回避员工的问题，或者无法用一个明确的指引告诉员工哪些是你不该做的，哪些是你必须做的，哪些是需要提前做的？这个时候我们需要什么，需要的就是制度。制度是任何管理中不可缺少的一个尺度。制度因为有着统一性，会使大家有着同一个标准，尽量避免管理的随意性，这样才会对事物有着优劣的比较。

运营（经营）性管理

　　如果没有盈利点和项目增值，在任何时候，当管理和服务到了一个阶段，我们的经济效益就不会得到提升。国企只要是你用心的做了，就承认你的绩效和作用。但是私企不是，做了并不代表全部，只有出成效，还有控制成效才行。当一个分店的整体实力不强的时候，难道仅仅依靠制度化管理和人性化管理，就能解决实际问题吗？这是不行的。管理和服务并不是越高越好，必须依赖你的目标和能达到的经济利益的极至而制定。适可而止，才是最理智的。其实不管是人性化管理，还是制度化管理，都要立足于经营性管理。投资要受益，我们所作的不是慈善事业，我们的其他管理不外乎是为经营做更好的拓展。

    我们通常可以看到，如果一个分店的人气不是很旺的时候，我们员工的士气也是很低落的。这个时候可能仅仅要求他们多做一点事情，他们也会有意见，因为他们潜在意识中，会感觉自己这种努力是白费的，还不如不做。但当客流涌动的时候，即使我们不去安排，员工也会被下意识的被影响，主动的投入工作当中。因此，网吧管理不要仅仅定位于管理和服务，以及做活动策划这些表面的东西上。经济才是我们经理人的生命力。

管理岗位化、职业化

    对于领班和班组成员，我们要考虑的是：我已经在做什么；我还没做什么；我还能做什么。它是我们工作心态调整的必然结果。它是管理被动走向管理主动，从管理主动实现管理创新的三个发展阶段。

　　　　　我已经在做什么?管理的被动 
                   ↓
　　　　　我还没做什么?管理主动 
                   ↓
　　　　　我还能做什么?管理创新

　　在管理中，仅仅立足于岗位还是不够的，它只是职责所在，做好是应该的，没做好才是不应该的，完成了只能说明我们尽到了责任心而已。如果想从管理主动走向管理创新，我们就要跳出分店来看问题。只有着眼这个行业看问题，我们才能有所创新。什么是岗位化？什么才是职业化呢？拿给顾客服务为例，如果我们在自己的分店听到了客人的需要，主动走过去服务，那是做到了岗位化。如果我们在别人的分店，听到客人的需求也能主动服务时，那就做到了职业化。你在开门时，对每一个说谢谢的人给予微笑，你对任何一个给你开门的人说谢谢，你就职业化了。

管理方法和责任

    在管理过程中，对做的不好的人实行淘汰，不失一个办法。可如果不让你淘汰任何一个人，你又将怎样去操作呢？用最难用的人，对我们的管理效果才是最好的检验。有时我们把员工换一个岗位，也许比逼他提高原岗位的技能要好的多，前者是压力，后者是开心。这可以说是制度化管理，也可以说是人性化管理。员工合理定位，以及职能培训才是负责的态度。因人而用，适可而用才是管理的有效手段。

　　对于普通员工，告诉他们的是只要你做好了，能升什么职位，能涨多少工资，能学到什么就OK了。

　　给你属下想要的和接近想要的，给他没有想到的和他认为不可能的，管理就成功了。当钱你不能给他增加，职位又是有限的，能力也有学完的时候，你怎么办？一个员工是优秀的，当你能给予的也有限的时候，你怎么让他继续发挥作用，提高他的能动性？有一天你能让员工成为战略合作伙伴吗？如果能，那这个空间就是无尽的。有人出月薪1万他都不一定会走。
　
　　对于管理，事无巨细，我们在和同事商量和安排的同时，说声请帮帮忙；在工作结束的时候，说声谢 谢，绝对是对工作有益的。柔也能克钢。管理者和员工的行为交换，是以心换心。在管理过程中，我们对员工不是简单的说教，而应该在一定的范围内起标榜作用，先身体力行了，在服务上，在管理上，我们自己做到了，起到了示范作用，才有资格去说教员工和管理员工。把管理做好只是最基础的责任。管理的中心是因为我做了什么，别人才可能去做什么。在建立标榜的时候，我们的言行必须符合规范，这样才具有指引性。
　
    我们对管理工作的阐明时，不要给人的感觉是会议形式，以及是在做培训。如果我们给他的感觉是培养，那么起到的效果也会事半功倍。培养你给予他的是参与性。我们要让他思考每天的工作，然后通过这作为管理的突破口。怎么去做的，做后的效果如何？为什么有这样的效果？

培养一个管理团队
　
　　管理的目的决不是为了把每一个人都培养成精英。比如同样是一张纸，有必要都做成宣纸吗？集其所长，合力为之。我们不要求一个人是全能或多能的，只要求他做好一样就够了。如果没有团队，你做好一个分店后，要是管理多家分店，或是新的分店，可能还是你一个人做，和从头做起，这种功效是不太理想的，而且也很累的。如做一个团队出来了，一切就不用重新开始了，团队可以延展你的管理思维和架构，这个时候你还担心什么呢？虽然我们没有办法把每个人培养成精英，但绝对能把一个群体培养成一个好的团队。管理如果依赖个性和个体，就意味着管理失败。一旦我们所希望依赖的人离开，整个管理体系就会崩溃。怎么做到分店与分店之间的资源共享，怎么做到人力资源的优化，还有设备的优化，这不是靠一个经理主管能做到的，也不是靠一个分店能做到的。我们需要的是管理团队的纵横联合。一个完整的管理团队的培养，大约需要一年的时间。其中4－5个月是完成架构，和初步的管理定位，后面几个月是做拓展和深化。这个团队建立和正常运转后，分店就可以做到“无经理主管和领班运营制”。当然这个时候，他们也不是真正的无事可作，他们做的更多的是运营的合作，以及多分店间的资源共享和互补。　

    对于这个团队的每一位成员，我们要让他明白我们是一个整体，他在里面的重要性和协作性。同时也要让他明白，这个团队也不是依赖于某个人缺谁不可。这个团队是互补型的。大家在这个团队里，是可以分享经验得失的。团队因为参与和呵护才具有魅力，团队因为共存才有生命力，我们因为团队，才有良好的发展和提升。

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